Mens Fokker Elmos fabrik i Kina måtte lukke flere gange på grund af corona-tiltag, fortsætter den hollandske producent af kabelsystemer til fly med at fungere som normalt. For et par år siden valgte Fokker Elmo at sprede risikoen: ingen fabriksudvidelse i Kina, men en ny fabrik i Indien. "I Indien fandt vi ikke kun et stort udbud af bedre uddannet personale, men også lavere lønomkostninger end i Kina," siger Maarten Durville, direktør for det indiske produktionsknudepunkt.
Fokker Elmo fabrik i Indien under opførelse
"Hvis man som virksomhed har den luksus at sprede risici, så er man nødt til at gøre det," forklarer Maarten. "Vi ville nu være i en vanskelig situation, hvis vi kun havde satset på Kina." Fokker Elmo-fabrikken i Kina måtte lukke flere gange i de seneste pandemiår. Ifølge Maarten kan de andre fabrikker i luftfartsselskabet ikke absorbere det slag med det samme. "Men det gør dig mindre sårbar som producent, hvis du er flere steder i verden. Derudover tilbyder Indien os også muligheder, som vi ikke har i Kina."
Indiens luftfartssektor vokser hurtigt. Ikke kun den kommercielle sektor, men også forsvarsarsenalet udvides betydeligt. "Ved at åbne en fabrik i Indien tilbyder vi vores kunder en interessant kombination: gode produkter til en konkurrencedygtig pris og muligheden for at indgå en aftale med den indiske regering." Der har i nogen tid været spekulationer om den indiske regerings mulige køb af Boeings Super Hornet Fighter. "Og de vil have noget til gengæld for så stort et køb. Boeing kan så sige: 'Se, vi bygger i Indien gennem Fokker Elmo, og det er sådan, vi skaber arbejdspladser i Indien. Det gør os til en ekstra attraktiv partner for Boeing."
Lokal opbakning
Fabrikken i Indien har været i drift i et par år nu, men havde nogle opstartsproblemer. "Vi har haft to store forsinkelser, den ene var intern, og den anden havde at gøre med at få tilladelser. Det tager meget lang tid i Indien." Maarten havde støtte fra en indisk projektleder under opsætningen, og på trods af at Fokker Elmo har stor viden om at starte en fabrik i udlandet, var der desperat brug for den hjælp. -Jeg kunne ikke have gjort det uden ham. Det hele tog så mange skridt: fra ejendomsregistreringen til at få licens til drift. Indianere er ekstremt komma-kloge."
Men en indisk projektleder alene var ikke nok til at få det hele til at køre. "Til al virksomhedsrapportering arbejder vi med lokale revisorer og til rekruttering af de rigtige medarbejdere har vi indiske konsulenter i vores team". I øjeblikket har Maarten ansvaret for omkring 40 personer, som skulle blive til 800 om cirka fem år. Og de skal kunne deltage i den hybride, internationale virksomhedskultur, som Maarten former i virksomheden. "Jeg vil gerne beholde den indiske ambition og entusiasme, men jeg erstatter hierarkiet med hollandsk åbenhed, så alle frit kan indsende deres ideer og turde udtrykke kritik."
Direktør Maarten Durville og hans team for Fokker Elmo-fabrikken i Indien
Virksomhedskultur i Indien
Maarten dyrker denne åbenhed på forskellige måder. For eksempel holder han en månedlig session med ledelsen, hvor Fokker Elmos værdier diskuteres. Alle, der deltager, skal så give gode og dårlige eksempler på den åbne virksomhedskultur. "Personligt synes jeg, at introduktionen af vores fælles frokost er et godt eksempel," siger Maarten. "Da jeg startede, foreslog jeg, at vi alle spiste frokost sammen ved et langt bord. Så ledere, ingeniører, operatører, hele vejen igennem og ved siden af hinanden. Det er slet ikke almindeligt i Indien, og jeg fik meget forskellige reaktioner." Det var primært hans unge medarbejdere under 35 år, der syntes, det var en frygtelig fin idé. De mere ældre medarbejdere skulle vænne sig til dette hollandske initiativ. "Og så havde du gruppen, der straks sagde: 'Vi får rengøringsassistenterne!'. Ikke at spise med, men at sætte bordene lige. Så forklarede jeg dem, at det kunne vi selv gøre.«
Maarten er meget tilfreds med kvaliteten af sit personale. "Jeg hørte mange historier, inden jeg rejste til Indien. At der skulle mangle viden og dedikation blandt medarbejderne, men jeg ser det stik modsatte. De tør tage ejerskab for deres succeser, men også for deres fejl. Det ser jeg næsten ikke uden for mit hold i Indien." I samarbejde med lokale parter og entreprenører støder Maarten jævnligt på det samme problem. "De giver dig ofte det svar, du gerne vil høre. For eksempel blev jeg under opførelsen af fabrikken ofte fortalt af entreprenører, at en bestemt opgave stadig havde brug for omkring tre uger, men i virkeligheden var der seks. Hvis de fortæller mig sandheden, kunne jeg komme med en løsning, men forsinkelsen er overskygget. Heldigvis har mit team aflært det."
Rekruttering af talent i Indien
Dette team rekrutteres derfor med den største omhu af de lokale HR-konsulenter. "Vi laver en masse campusrekruttering, hvor vi også forsøger at begejstre så mange kvinder som muligt for at komme til os til en samtale. Det bliver ved med at trække hårdt, især hvis du leder efter kvinder med en teknisk baggrund, men vi har nogle rigtig gode i vores team i øjeblikket. Nu er spørgsmålet, om de også vil blive hos os, når de bliver gift.« Maarten håber, at de gode arbejdsforhold, som Fokker Elmo tilbyder, kan holde dem ombord. Men der er nu også en ansøgning om tilskud fra fabrikken til den regionale regering. - Vi forsøger at få et tilskud, hvor vi kan uddanne flere kvinder i virksomheden og tilbyde dem arbejde, men hvornår vi kan starte med det, er stadig uklart. Processen kræver et langt åndedrag."
Det var ikke muligt blot at indsende nogle formularer for at lade Fokker Elmo konkurrere om den regionale potte. "Jeg lærte virkelig, at man skal væk. Det bedste er faktisk slet ikke at lave en aftale, men bare at træde ind i et sådant regionalt ministerium på kvitteringen og se, om man kan trække i den ansvarliges jakke. Det har givet mig meget indtil videre, at den personlige kontakt åbner døre, der ellers forbliver lukkede. Det er ikke for ingenting, at min projektleder sagde til mig: 'Maarten, et nej er ikke slutningen'."