Opnår dit datterselskab i Indien ikke de resultater, du forventer med hensyn til omsætning, fortjeneste eller kunderække rækkevidde? Så er det tid til at se nærmere på HR-politikken i din organisation i Indien. "HR er drivkraften bag en succesfuld indisk enhed," sagde vores ekspert Deepmala Datta.
En undersøgelse, vi har foretaget blandt 100 virksomheder med en enhed i Indien, viser, at 42% finder det at finde og fastholde passende personale den største udfordring. 61% af disse virksomheder angiver, at gode, lokale HR-politikker er løsningen på dette problem, men kun 20% af dem har faktisk et HR-team i Indien. "En god HR-politik er et forsømt barn i indiske datterselskaber af europæiske virksomheder," siger Deepmala. "Jeg har vejledt hundredvis af virksomheder i at finde egnede medarbejdere, men aldrig før har HR-teamet fra hovedkontoret rejst til Indien for at deltage i en sådan ansøgningsproces. Mange virksomheder ser det som et biprodukt, mens det er drivkraften bag en succesfuld virksomhed i Indien."
Fokus på at fastholde talenter
"Jeg har en meget kontroversiel mening om omsætning," siger Deepmala. "Jeg kan godt lide omsætning, fordi det giver en virksomhed mulighed for at hente en medarbejder ind med bedre kompetencer end forgængeren. Selvom det selvfølgelig afhænger af, hvilke stillinger personaleomsætningen er den højeste. Hvis det er kritiske punkter, så er en høj omsætning meget problematisk for de resultater, som en virksomhed kan opnå." Ifølge hende er det derfor vigtigt, at den lokale HR-afdeling bestemmer, hvilke kompetencer, stillinger eller personer virksomheden ikke kan undvære. "I stedet for at spilde al sin energi og en masse penge på at holde 90% af sine medarbejdere ombord, er det smartere at fokusere på de vigtigste talenter, omkring 20% af organisationen. På trods af at en passende løn er afgørende for at fastholde en medarbejder, er indiske medarbejdere, ligesom deres europæiske kolleger, ikke længere kun tilfredse med en lønstigning, men ønsker at kunne udvikle sig professionelt og personligt. Sørg derfor for at have en passende HR-politik, der giver disse talenter vækstmuligheder."
Manglende struktur
Stagnerer din indiske enhed med hensyn til vækst, men tvivler du ikke på dine forretningsstrategier? Derefter er det ifølge Deepmala godt at kontrollere, om alle i virksomheden er på det rigtige sted. "Hvis en virksomhed kommer til IndiaConnected med et sådant problem, starter vi med en omstruktureringsproces for virksomheder. Vi foretager vurderinger med medarbejderne i væsentlige stillinger i virksomheden og har samtaler med alle medarbejdere. Kun på denne måde kan vi finde ud af, hvad det underliggende problem er, der får væksten til at stagnere. Et problem, jeg ofte støder på, er mangel på struktur. Der er en stor kulturel forskel mellem Indien og Europa, som man skal huske på: hierarki. I Indien har vi et stærkt behov for en klar leder. Hvis det ikke er der, har medarbejderne en tendens til at opbygge deres egen magtstruktur, hvilket ikke altid fungerer til virksomhedens fordel."
Hvordan en ubalance i selskabsstrukturen resulterede i, at en direktør blev holdt som gidsel
"Jeg har selv været involveret i et ekstremt eksempel," siger Deepmala. "Jeg blev sendt til en fabrik i Mumbai, hvor personalet havde strejket i tre dage. Hovedkontoret i Europa anede ikke hvorfor og kunne ikke komme i kontakt med den administrerende direktør. Da jeg ankom, fandt jeg en mand ved døren til direktørens kontor, som stod vagt der. Jeg var nødt til at forhandle meget med ham for at få adgang til kontoret, og da jeg først var inde, forstod jeg hvorfor. Medarbejderne på fabrikken havde holdt direktøren som gidsel i tre dage. Efter mange samtaler med de strejkende kom jeg til den konklusion, at problemet faktisk var meget simpelt, og at der absolut ikke var behov for at strejke for at løse det. Men det var kommet så meget ud af kontrol, for manageren var ikke et godt match til den position. Han blev valgt på sit imponerende CV, men havde ingen erfaring med at lede en så stor gruppe arbejdere og slet ikke fabriksarbejdere. Hvis HR-teamet havde testet disse færdigheder, da de rekrutterede direktøren, kunne denne elendighed let have været forhindret."
HR som sparringspartner for ledelsen
HR bør ikke behandles som en administrativ afdeling. "Vi har berørt det flere gange, men en virksomheds succes afhænger af dens medarbejdere. Mit råd til enhver virksomhed med en indisk enhed er at være smart med omkostningerne og kun ansætte en senior HR-chef. Denne HR-chef skal have en stærk position i virksomheden, hvor han eller hun ikke kun kan gribe ind og håndtere misbrug på den rigtige måde, men også kan justere ledelsen. Derudover skal denne HR-chef være sparringspartner for lederen. Fremtidige mål kan kun nås med de rigtige mennesker på de rigtige steder. HR-chefen kan ikke kun sikre, at de rigtige mennesker uddannes og flyttes videre, men også rekruttere nye egnede medarbejdere med disse fremtidige mål i tankerne."
Almindelig fejl
"Mange virksomheder vælger at starte med en agent eller manager og derefter gøre dem ansvarlige for at opbygge et team, så snart enheden begynder at vokse," forklarer deepmala. "Det går ikke godt i mange tilfælde. Det, vi ofte ser, er, at europæiske virksomheder vælger deres første agent eller manager på baggrund af hans tidligere succes, men ikke tager højde for, hvordan han var i stand til at opnå disse succeser. Er det alt sammen til hans ære, eller havde han et supportteam?
I næsten alle tilfælde er det ifølge Deepmala sidstnævnte. "En sådan leder eller agent starter derfor en meget vanskelig proces i en startvirksomhed, hvor han er helt afhængig af sig selv og ikke præsterer fuldt ud. Ofte er dette allerede synligt i resultaterne, men det skyldes, at virksomheden er i opstartsfasen. Så snart denne leder får lov til at ansætte folk, vælger han straks tidligere kolleger, som han kunne arbejde godt sammen med i sit tidligere arbejdsmiljø. De er de rigtige valg for ham, men ikke nødvendigvis for de stillinger, de skal udfylde i virksomheden. Disse medarbejdere tages også væk fra deres nuværende arbejdsgiver, hvilket betyder en betydelig stigning i lønnen i deres nye job. Jeg har set situationer, hvor denne situation førte til, at virksomheden solgte mere, men aldrig tjente penge." Ifølge Deepmala kan denne situation let undgås. "Tænk ikke for let på HR, men vov at investere i det fra starten."