Forskelle i måden at drive forretning mellem indiske stater på

Indien er næsten samme størrelse som EU, og der bor mere end dobbelt så mange mennesker der. Det er derfor ikke underligt, at der er store forskelle mellem de forskellige indiske stater i sprog, demografi, politik og økonomisk vækst. For en vellykket start i Indien er det derfor vigtigt at tage højde for disse forskelle, når man laver en forretningsplan. Fordi det, der virker i Gujarat, ikke automatisk virker i Vestbengalen.

Billede via Harvard Business Review

De regionale forskelle mellem indiske stater

Hvis en europæisk virksomhed skal have succes i Indien, skal man være opmærksom på de store regionale forskelle i landet. Indien er et fragmenteret marked med store, og ofte undervurderede, regionale forskelle i sprog, kultur, infrastruktur og velstand, som alle påvirker den regionale forretningskultur.

Indiske delstater kan derfor bedre sammenlignes med individuelle lande end med f.eks. de hollandske provinser. Indiens mest folkerige delstat, Uttar Pradesh, har faktisk lige så mange indbyggere som Brasilien, og den sydlige delstat Tamil Nadu har en økonomi, der er lige så stor som Ungarns. 

Der er også store demografiske forskelle mellem de indiske stater. For eksempel er det sydlige Indien ældre, har flere penge til forbrug og er bedre uddannet end resten af landet. Nordindien er derimod yngre og relativt fattig.

Nordinderne taler hovedsageligt hindi, mens sydinderne foretrækker at kommunikere på engelsk eller på deres regionale sprog, såsom kannada eller malayalam. Den tyske grossist METRO, bedre kendt som Makro i Holland, fandt efter deres lancering i Indien ud af, at der er store forskelle mellem de dagligvarer, som kunderne i en bestemt region lægger i deres indkøbskurv, og tilpassede deres sortiment derefter ved at tilføje flere lokale produkter. Logisk nok, for finner har også andre præferencer end spaniere.

"METRO fandt ud af, at der er store forskelle mellem de dagligvarer, som kunder i forskellige regioner i Indien lægger i deres indkøbsvogne." ”

— Mark Alexander Friedrich, chef for internationale anliggender for METRO

Opret ikke en forretningsplan for hele Indien

For at få en succesfuld start i Indien er en grundig markedsundersøgelse et must. Regionale forskelle er ikke kun forhindringer, men kan også være til din fordel, afhængigt af din sektor og dit produkt.

De sydvestlige stater, såsom Maharashtra og Karnataka, er en velegnet base for tekniske sektorer som bilindustrien, ingeniørvirksomhed samt outsourcing af IT- og forsknings- og udviklingsteams.

Nordlige stater som Punjab og Haryana, blandt andre, har blomstrende landbrugssektorer, hvilket skaber muligheder for fødevareforarbejdning og vedvarende energisektorer.

At starte i de rigtige regioner er også afgørende for at sælge dit produkt i Indien. Europæiske produkter falder næsten altid i det højeste markedssegment i Indien, så det er smart at starte i de regioner, hvor folk har tilstrækkelig indkomst, og hvor der er reel efterspørgsel efter et mere eksklusivt, dyrt produkt.

"At betragte Indien som ét land ved kun at vælge én distributør eller partner er en af de mest almindelige fejl, europæiske virksomheder begår i Indien," siger Klaus Maier, CEO for Maier + Vidorno, IndiaConnecteds partner i Indien.

"I Europa ville du heller ikke bede en italiensk distributør om at etablere dit netværk i Norge. En indisk partner eller distributør, der opererer i en bestemt stat, har kun et godt netværk der og vil ikke have succes med at udvide salget til andre stater. De, der tager Indien alvorligt, starter derfor med omkring fire dedikerede, lokale ledere eller distributører, der forstår dit produkt og det regionale marked godt. Med dem kan markedet kortlægges og logistiknetværket etableres, hvilket er en af de største udfordringer for internationale virksomheder i Indien. På den måde kan det indiske marked erobres trin for trin med succes." 

Succesfuldt salg i Indien med den rigtige strategi

For alle, der ønsker at erobre det indiske marked, har IndiaConnected sammensat en særlig guide, hvor vi giver dig indsigt i de skridt, der skal tages for at lancere og øge dit salg i Indien med succes.

Fra forberedelse af din første eksportforsendelse til Indien til etablering af en solid eftersalgsservice - vi guider og rådgiver dig på hele din rejse til Indien.

Hvorfor hvert indisk datterselskab skal have en lokal HR-chef

Opnår dit datterselskab i Indien ikke de resultater, du forventer med hensyn til omsætning, fortjeneste eller kunderække rækkevidde? Så er det tid til at se nærmere på HR-politikken i din organisation i Indien. "HR er drivkraften bag en succesfuld indisk enhed," sagde vores ekspert Deepmala Datta.

En undersøgelse, vi har foretaget blandt 100 virksomheder med en enhed i Indien, viser, at 42% finder det at finde og fastholde passende personale den største udfordring. 61% af disse virksomheder angiver, at gode, lokale HR-politikker er løsningen på dette problem, men kun 20% af dem har faktisk et HR-team i Indien. "En god HR-politik er et forsømt barn i indiske datterselskaber af europæiske virksomheder," siger Deepmala. "Jeg har vejledt hundredvis af virksomheder i at finde egnede medarbejdere, men aldrig før har HR-teamet fra hovedkontoret rejst til Indien for at deltage i en sådan ansøgningsproces. Mange virksomheder ser det som et biprodukt, mens det er drivkraften bag en succesfuld virksomhed i Indien."

Fokus på at fastholde talenter

"Jeg har en meget kontroversiel mening om omsætning," siger Deepmala. "Jeg kan godt lide omsætning, fordi det giver en virksomhed mulighed for at hente en medarbejder ind med bedre kompetencer end forgængeren. Selvom det selvfølgelig afhænger af, hvilke stillinger personaleomsætningen er den højeste. Hvis det er kritiske punkter, så er en høj omsætning meget problematisk for de resultater, som en virksomhed kan opnå." Ifølge hende er det derfor vigtigt, at den lokale HR-afdeling bestemmer, hvilke kompetencer, stillinger eller personer virksomheden ikke kan undvære. "I stedet for at spilde al sin energi og en masse penge på at holde 90% af sine medarbejdere ombord, er det smartere at fokusere på de vigtigste talenter, omkring 20% af organisationen. På trods af at en passende løn er afgørende for at fastholde en medarbejder, er indiske medarbejdere, ligesom deres europæiske kolleger, ikke længere kun tilfredse med en lønstigning, men ønsker at kunne udvikle sig professionelt og personligt. Sørg derfor for at have en passende HR-politik, der giver disse talenter vækstmuligheder."

Manglende struktur

Stagnerer din indiske enhed med hensyn til vækst, men tvivler du ikke på dine forretningsstrategier? Derefter er det ifølge Deepmala godt at kontrollere, om alle i virksomheden er på det rigtige sted. "Hvis en virksomhed kommer til IndiaConnected med et sådant problem, starter vi med en omstruktureringsproces for virksomheder. Vi foretager vurderinger med medarbejderne i væsentlige stillinger i virksomheden og har samtaler med alle medarbejdere. Kun på denne måde kan vi finde ud af, hvad det underliggende problem er, der får væksten til at stagnere. Et problem, jeg ofte støder på, er mangel på struktur. Der er en stor kulturel forskel mellem Indien og Europa, som man skal huske på: hierarki. I Indien har vi et stærkt behov for en klar leder. Hvis det ikke er der, har medarbejderne en tendens til at opbygge deres egen magtstruktur, hvilket ikke altid fungerer til virksomhedens fordel."

Hvordan en ubalance i selskabsstrukturen resulterede i, at en direktør blev holdt som gidsel 

"Jeg har selv været involveret i et ekstremt eksempel," siger Deepmala. "Jeg blev sendt til en fabrik i Mumbai, hvor personalet havde strejket i tre dage. Hovedkontoret i Europa anede ikke hvorfor og kunne ikke komme i kontakt med den administrerende direktør. Da jeg ankom, fandt jeg en mand ved døren til direktørens kontor, som stod vagt der. Jeg var nødt til at forhandle meget med ham for at få adgang til kontoret, og da jeg først var inde, forstod jeg hvorfor. Medarbejderne på fabrikken havde holdt direktøren som gidsel i tre dage. Efter mange samtaler med de strejkende kom jeg til den konklusion, at problemet faktisk var meget simpelt, og at der absolut ikke var behov for at strejke for at løse det. Men det var kommet så meget ud af kontrol, for manageren var ikke et godt match til den position. Han blev valgt på sit imponerende CV, men havde ingen erfaring med at lede en så stor gruppe arbejdere og slet ikke fabriksarbejdere. Hvis HR-teamet havde testet disse færdigheder, da de rekrutterede direktøren, kunne denne elendighed let have været forhindret."

HR som sparringspartner for ledelsen

HR bør ikke behandles som en administrativ afdeling. "Vi har berørt det flere gange, men en virksomheds succes afhænger af dens medarbejdere. Mit råd til enhver virksomhed med en indisk enhed er at være smart med omkostningerne og kun ansætte en senior HR-chef. Denne HR-chef skal have en stærk position i virksomheden, hvor han eller hun ikke kun kan gribe ind og håndtere misbrug på den rigtige måde, men også kan justere ledelsen. Derudover skal denne HR-chef være sparringspartner for lederen. Fremtidige mål kan kun nås med de rigtige mennesker på de rigtige steder. HR-chefen kan ikke kun sikre, at de rigtige mennesker uddannes og flyttes videre, men også rekruttere nye egnede medarbejdere med disse fremtidige mål i tankerne."

Almindelig fejl

"Mange virksomheder vælger at starte med en agent eller manager og derefter gøre dem ansvarlige for at opbygge et team, så snart enheden begynder at vokse," forklarer deepmala. "Det går ikke godt i mange tilfælde. Det, vi ofte ser, er, at europæiske virksomheder vælger deres første agent eller manager på baggrund af hans tidligere succes, men ikke tager højde for, hvordan han var i stand til at opnå disse succeser. Er det alt sammen til hans ære, eller havde han et supportteam? 

I næsten alle tilfælde er det ifølge Deepmala sidstnævnte. "En sådan leder eller agent starter derfor en meget vanskelig proces i en startvirksomhed, hvor han er helt afhængig af sig selv og ikke præsterer fuldt ud. Ofte er dette allerede synligt i resultaterne, men det skyldes, at virksomheden er i opstartsfasen. Så snart denne leder får lov til at ansætte folk, vælger han straks tidligere kolleger, som han kunne arbejde godt sammen med i sit tidligere arbejdsmiljø. De er de rigtige valg for ham, men ikke nødvendigvis for de stillinger, de skal udfylde i virksomheden. Disse medarbejdere tages også væk fra deres nuværende arbejdsgiver, hvilket betyder en betydelig stigning i lønnen i deres nye job. Jeg har set situationer, hvor denne situation førte til, at virksomheden solgte mere, men aldrig tjente penge." Ifølge Deepmala kan denne situation let undgås. "Tænk ikke for let på HR, men vov at investere i det fra starten."

En expat eller en indianer som direktør for din indiske filial: hvad er visdom?

Du vil starte et anpartsselskab i Indien, men hvem sætter du ind der som direktør? Sender du en hollandsk manager i den retning, eller er det smart at lede efter den rigtige lokale kandidat? Den europæiske markedsleder inden for fiberoptiske modemer, Genexis valgte en indisk direktør med europæisk erfaring til deres datterselskab, men flykomponentproducenten Fokker Elmo besluttede at sætte en hollænder i spidsen for deres indiske fabrik. Hvad er visdom for din organisation?

I Indien har du brug for en direktør, der forstår det indiske marked og kunde

Der er få situationer, hvor det virkelig er nødvendigt at sætte en europæisk leder eller direktør i spidsen for den indiske filial. I mange tilfælde vil en indisk leder være mere succesfuld i sit eget land. Lad os tage oprettelsen af et salgskontor som et eksempel. I Indien er det af stor betydning at have et godt netværk af kontakter, forstå det marked, hvor du opererer, og den service, som kunden forventer. 

For verdens største leverandør af fjerkræforarbejdningstjenester, Meyn, er det afgørende at have et eftersalgsteam ledet af en indisk direktør af den grund. "Vores mål er at få alle vores eftersalgskontorer verden over til at køre så autonomt som muligt, og derfor skal de blive rentable. Det er kun muligt, hvis du har nogen i spidsen, der forstår, hvordan og hvilke tjenester der skal leveres i Indien. Vi lærte vores daværende direktør at kende som ansat i landbrugsrådet på den hollandske ambassade i Delhi. Han kendte vores virksomhed, branchen, de fleste af vores kunder og havde erfaringer med den hollandske kultur, så det var et perfekt match."

En expat CEO som brobygger til Europa

I Indien ser man op til en udenlandsk CEO, General Manager eller director, hvilket kan have en positiv effekt, hvis du vil introducere en europæisk virksomhedskultur i din indiske filial. KPN sendte derfor sourcing manager og transformation coach Jasper Fortuin til Pune for at introducere den hollandske virksomhedsstruktur uden ledelse i den indiske filial. "Jeg vil gerne arbejde med alle som ligeværdige, men her er jeg både kunde og hvid, så jeg er automatisk øverst på stigen. Det betyder, at alle lytter til, hvad jeg siger, og er enige i det, mens jeg leder efter deres indsigt. Ved at have stor tålmodighed og igen og igen vise, at kritik kan udtrykkes sikkert, har vi nu taget skiftet." 

Andre vigtige grunde til at vælge en expat direktør er for eksempel:

• Direktøren har erhvervet meget specifikke færdigheder og viden i Europa, som skal overføres til organisationen.

• Det udenlandske selskab foretager en stor investering i Indien og skal være i stand til at beskytte den intellektuelle ejendomsret og investering;

• Der er brug for nogen på stedet, som ikke kun taler flydende engelsk, men også på hovedkontorets modersmål og derfor kan fungere som bro;

• Eller hvis der er sket en større forstyrrelse i aktiviteterne i det indiske datterselskab, og det er tid til en drastisk omstrukturering.

En erfaren direktør for din hollandske afdeling i Indien

En lokal eller expat direktør, hvad er det bedste valg? Der er ikke noget enkelt svar, fordi det afhænger af de mål, du har, den type virksomhed, du vil oprette, og de færdigheder, der er nødvendige for at få virksomheden til at lykkes i Indien. Vi rekrutterer regelmæssigt erfarne, indiske administrerende direktører, CFO'er og CCO'er til hollandske virksomheder. De kan hurtigt sætte eller holde din indiske filial på sporet gennem deres viden om produktet og det indiske marked ('dobbelt kulturel pasform') og har international erfaring, der giver dem mulighed for at bygge bro mellem kulturer og sikre gensidig klarhed og forståelse.

Vil du vide mere? Du er velkommen til at kontakte os.