Hvorfor hvert indisk datterselskab skal have en lokal HR-chef

Opnår dit datterselskab i Indien ikke de resultater, du forventer med hensyn til omsætning, fortjeneste eller kunderække rækkevidde? Så er det tid til at se nærmere på HR-politikken i din organisation i Indien. "HR er drivkraften bag en succesfuld indisk enhed," sagde vores ekspert Deepmala Datta.

En undersøgelse, vi har foretaget blandt 100 virksomheder med en enhed i Indien, viser, at 42% finder det at finde og fastholde passende personale den største udfordring. 61% af disse virksomheder angiver, at gode, lokale HR-politikker er løsningen på dette problem, men kun 20% af dem har faktisk et HR-team i Indien. "En god HR-politik er et forsømt barn i indiske datterselskaber af europæiske virksomheder," siger Deepmala. "Jeg har vejledt hundredvis af virksomheder i at finde egnede medarbejdere, men aldrig før har HR-teamet fra hovedkontoret rejst til Indien for at deltage i en sådan ansøgningsproces. Mange virksomheder ser det som et biprodukt, mens det er drivkraften bag en succesfuld virksomhed i Indien."

Fokus på at fastholde talenter

"Jeg har en meget kontroversiel mening om omsætning," siger Deepmala. "Jeg kan godt lide omsætning, fordi det giver en virksomhed mulighed for at hente en medarbejder ind med bedre kompetencer end forgængeren. Selvom det selvfølgelig afhænger af, hvilke stillinger personaleomsætningen er den højeste. Hvis det er kritiske punkter, så er en høj omsætning meget problematisk for de resultater, som en virksomhed kan opnå." Ifølge hende er det derfor vigtigt, at den lokale HR-afdeling bestemmer, hvilke kompetencer, stillinger eller personer virksomheden ikke kan undvære. "I stedet for at spilde al sin energi og en masse penge på at holde 90% af sine medarbejdere ombord, er det smartere at fokusere på de vigtigste talenter, omkring 20% af organisationen. På trods af at en passende løn er afgørende for at fastholde en medarbejder, er indiske medarbejdere, ligesom deres europæiske kolleger, ikke længere kun tilfredse med en lønstigning, men ønsker at kunne udvikle sig professionelt og personligt. Sørg derfor for at have en passende HR-politik, der giver disse talenter vækstmuligheder."

Manglende struktur

Stagnerer din indiske enhed med hensyn til vækst, men tvivler du ikke på dine forretningsstrategier? Derefter er det ifølge Deepmala godt at kontrollere, om alle i virksomheden er på det rigtige sted. "Hvis en virksomhed kommer til IndiaConnected med et sådant problem, starter vi med en omstruktureringsproces for virksomheder. Vi foretager vurderinger med medarbejderne i væsentlige stillinger i virksomheden og har samtaler med alle medarbejdere. Kun på denne måde kan vi finde ud af, hvad det underliggende problem er, der får væksten til at stagnere. Et problem, jeg ofte støder på, er mangel på struktur. Der er en stor kulturel forskel mellem Indien og Europa, som man skal huske på: hierarki. I Indien har vi et stærkt behov for en klar leder. Hvis det ikke er der, har medarbejderne en tendens til at opbygge deres egen magtstruktur, hvilket ikke altid fungerer til virksomhedens fordel."

Hvordan en ubalance i selskabsstrukturen resulterede i, at en direktør blev holdt som gidsel 

"Jeg har selv været involveret i et ekstremt eksempel," siger Deepmala. "Jeg blev sendt til en fabrik i Mumbai, hvor personalet havde strejket i tre dage. Hovedkontoret i Europa anede ikke hvorfor og kunne ikke komme i kontakt med den administrerende direktør. Da jeg ankom, fandt jeg en mand ved døren til direktørens kontor, som stod vagt der. Jeg var nødt til at forhandle meget med ham for at få adgang til kontoret, og da jeg først var inde, forstod jeg hvorfor. Medarbejderne på fabrikken havde holdt direktøren som gidsel i tre dage. Efter mange samtaler med de strejkende kom jeg til den konklusion, at problemet faktisk var meget simpelt, og at der absolut ikke var behov for at strejke for at løse det. Men det var kommet så meget ud af kontrol, for manageren var ikke et godt match til den position. Han blev valgt på sit imponerende CV, men havde ingen erfaring med at lede en så stor gruppe arbejdere og slet ikke fabriksarbejdere. Hvis HR-teamet havde testet disse færdigheder, da de rekrutterede direktøren, kunne denne elendighed let have været forhindret."

HR som sparringspartner for ledelsen

HR bør ikke behandles som en administrativ afdeling. "Vi har berørt det flere gange, men en virksomheds succes afhænger af dens medarbejdere. Mit råd til enhver virksomhed med en indisk enhed er at være smart med omkostningerne og kun ansætte en senior HR-chef. Denne HR-chef skal have en stærk position i virksomheden, hvor han eller hun ikke kun kan gribe ind og håndtere misbrug på den rigtige måde, men også kan justere ledelsen. Derudover skal denne HR-chef være sparringspartner for lederen. Fremtidige mål kan kun nås med de rigtige mennesker på de rigtige steder. HR-chefen kan ikke kun sikre, at de rigtige mennesker uddannes og flyttes videre, men også rekruttere nye egnede medarbejdere med disse fremtidige mål i tankerne."

Almindelig fejl

"Mange virksomheder vælger at starte med en agent eller manager og derefter gøre dem ansvarlige for at opbygge et team, så snart enheden begynder at vokse," forklarer deepmala. "Det går ikke godt i mange tilfælde. Det, vi ofte ser, er, at europæiske virksomheder vælger deres første agent eller manager på baggrund af hans tidligere succes, men ikke tager højde for, hvordan han var i stand til at opnå disse succeser. Er det alt sammen til hans ære, eller havde han et supportteam? 

I næsten alle tilfælde er det ifølge Deepmala sidstnævnte. "En sådan leder eller agent starter derfor en meget vanskelig proces i en startvirksomhed, hvor han er helt afhængig af sig selv og ikke præsterer fuldt ud. Ofte er dette allerede synligt i resultaterne, men det skyldes, at virksomheden er i opstartsfasen. Så snart denne leder får lov til at ansætte folk, vælger han straks tidligere kolleger, som han kunne arbejde godt sammen med i sit tidligere arbejdsmiljø. De er de rigtige valg for ham, men ikke nødvendigvis for de stillinger, de skal udfylde i virksomheden. Disse medarbejdere tages også væk fra deres nuværende arbejdsgiver, hvilket betyder en betydelig stigning i lønnen i deres nye job. Jeg har set situationer, hvor denne situation førte til, at virksomheden solgte mere, men aldrig tjente penge." Ifølge Deepmala kan denne situation let undgås. "Tænk ikke for let på HR, men vov at investere i det fra starten."

Finansiering af din virksomhed i Indien: dette er dine muligheder

Hvad er den smarteste måde at finansiere dit datterselskab eller din filial i Indien på? Dette er ofte et vanskeligt spørgsmål for europæiske virksomheder, delvis på grund af indiske regler. Vi har listet de forskellige strategiske muligheder for dig.

Startkapital

Finansieringsmulighederne for din indiske virksomhed afhænger af din virksomheds juridiske form i Indien. De mest almindelige juridiske former er Private Limited (Pvt. Ltd) og Joint Venture (JV) med et indisk selskab som medejer. På tidspunktet for inkorporeringen bestemmes den kapital, som selskabet vil starte med, af antallet af aktier, der udstedes.

Den mindste startkapital for et selskab i Indien er fastsat ved lov til 100,000 INR (1200 euro). Mange virksomheder vælger at investere denne mindste startkapital, men at bringe mere kapital ind i starten kan tilbyde en løsning på finansieringsproblemer i fremtiden. Tilførslen af driftskapital på et senere tidspunkt er underlagt flere regler.

Arbejdskapital

Har du brug for arbejdskapital i Indien? En hurtig og nem måde at rejse arbejdskapital på er at forudbestille planlagt eksport af produkter eller tjenester til moderselskabet. Datterselskabet kan fakturere tjenesteydelser, som det leverer, eller som det har til hensigt at levere i den nærmeste fremtid (forhåndsfakturaering) til det europæiske moderselskab. En fordel ved foruddekræmning er, at det hurtigt kan generere den nødvendige pengestrøm til det indiske selskab. Hvis der er tale om et joint venture med en indisk partner, afhænger finansiering gennem (for)fakturering af aftalerne mellem de to JV-partnere. 

Lån til din indiske enhed

Har dit indiske datterselskab brug for kapital til at foretage investeringer i Indien? Der er flere muligheder for dette, men ingen af disse muligheder er lette, hurtige eller billige. Datterselskabet kan optage et lån fra moderselskabet i Europa, men det er kun muligt under en såkaldt External Commercial Borrowing Construction (ECB). Ansøgning om en ECB er en bureaukratisk og tidskrævende proces, men har en stor fordel: Renten på et ECB-lån til et indisk parti er baseret på LIBOR + en avensopgørelse på op til 300 basispoint.

Finansiering gennem en indisk bank

Hos indiske banker kan du også få et lån, men de enormt høje renter gør sjældent denne mulighed attraktiv eller gennemførlig. Renten på kredit fra lokale indiske banker starter ved 10-12% og kan let stige over 15%. Kun med et kontant depositum som garanti kan en lavere sats forhandles i nogle tilfælde. Ud over de skyhøje renteomkostninger beder indiske banker om sikkerhedsstillelse som standard, hvis du vil ansøge om et lån. For at organisere papirarbejdet med banken har du brug for en lokal konsulent. Derudover betaler du banken et administrationsbeløb på i gennemsnit 1%. Hos lokale banker kan du maksimalt tiltrække 1 til 2 millioner euro på denne måde.

Hvis du har brug for mere kapital, kan du henvende dig til flere banker på samme tid, der kan yde et lån som et konsortium. Det gør det naturligvis endnu mere komplekst og dyrt at få lånet. Kort sagt er lån fra en indisk bank egentlig kun en mulighed, hvis behovet for penge fra den indiske filial er ekstremt højt, og et næsten sikkert og betydeligt investeringsafkast vil finde sted ved at optage lånet.

Internationale udviklingsbanker

Hvilke andre muligheder er der? For projekter, der støttes af den indiske regering, kan du kontakte udviklingsbanker, såsom IFC (Verdensbanken) og Den Asiatiske Udviklingsbank. Derudover kan kinesiske banker være en mulighed, selv om de ofte sætter betingelsen om, at lånet bruges på produkter eller tjenester fra kinesiske (statslige) virksomheder.

Udstedelse af yderligere aktier

Endelig er det også muligt at rejse finansiering ved at udstede yderligere aktier i det indiske selskab. Forøgelse af egenkapitalen er en relativt bæredygtig, formel og institutionaliseret måde at vokse det indiske datterselskab på. Desuden sender dette et signal til omverdenen om, at moderselskabet er seriøst med at udvikle datterselskabets tjenester eller produkter i Indien.

Der er to ulemper ved denne proces. Udstedelse af nye aktier er en bureaukratisk og tidskrævende proces og kan derfor ikke arrangeres på kort sigt. I tilfælde af akutte pengestrømsproblemer giver dette ingen trøst. En anden mulig ulempe ved at øge aktiekapitalen er, at ejerskabet af virksomheden kan påvirkes, især i JV'er med indiske partnere.

Vil du vide mere om de bedste finansieringsmuligheder for din virksomhed?

Uden sin indiske joint venture-partner var den schweiziske globale virksomhed Ammann aldrig blevet markedsleder.

Den schweiziske familievirksomhed Ammann er verdens førende inden for bygge- og anlægsmaskiner. "I næsten alle 100 lande, hvor vi arbejder, startede vi helt på egen hånd og fik succes," siger Rolf Jenny, direktør for Ammann i Indien. "Undtagen i Indien. Vi kom hurtigt til den konklusion, at uden lokal viden og støtte ville vi aldrig klare det."

Rolf Jenny og Apollos administrerende direktør, Asit Patel, åbner joint venturets første fabrik

"Ammanns første skridt i Asien blev taget i Kina. I slutningen af 90'erne var den kinesiske regering ekstremt interesseret i vores teknologi, fordi de ønskede at forbedre hele deres vejnet på kort tid. Vi blev derfor budt varmt velkommen med attraktive skattesatser og særlige støtteprogrammer," siger Jenny. "I Kina behøvede vi ikke at tilpasse os meget til vores produkt for at blive en succes, kun en lille reduktion i prisen. Det blev løst med et lokalt produktionssted, og vi havde markedet på ingen tid."

Med denne glatte oplevelse i baglommen forlader Ammann derefter i godt humør til det andet store marked i Asien: Indien. "Der stod vi pludselig med munden fuld af tænder. Indianerne var ikke interesserede i vores avancerede produkter og slet ikke til den pris, som vi tilbød dem til," siger direktøren. "Det, der fungerede fantastisk i Kina, fungerede slet ikke i Indien. I Indien kunne vi ikke slippe af sted med bare mindre justeringer af vores produkter, så vi sagde til hinanden: 'Vi kommer ikke til at redde dette selv, vi har brug for en partner, der forstår den indiske tankegang.'"

Ved, hvad du har at tilbyde en indisk partner

Ammann starter en større markedsundersøgelse i håb om at finde et firma, de vil købe, men kommer i stedet på sporet af det indiske firma Apollo. Apollo er på det tidspunkt den førende producent af vejbyggemateriale i Indien. "Og det var netop derfor, de var interesserede i vores teknologier, men straks sagde nej til ideen om et muligt partnerskab," siger Jenny. "De sagde, at de havde opereret i toppen af det indiske marked i 50 år og derfor ikke havde nogen fordel i at komme ind i et joint venture med et uerfarent europæisk selskab. Med denne hårde afvisning fejede de vores mulighed for en vellykket start i Indien af bordet i ét hug."

Men det schweiziske selskab er heldigt, to år senere søger Apollo kontakt igen, og denne gang er den indiske producent åben for et joint venture. "Det var startsignalet for hårde forhandlinger, fordi vi ikke umiddelbart blev enige om vilkårene for vores partnerskab," siger Swiss CEO. "Ammann er normalt altid 100% aktionær i de selskaber, vi etablerer i udlandet, så det var umuligt for os at eje mindre end 70% af joint venturet. Apollo ønskede derimod, at aktieposten skulle deles 50-50. Vi ønskede også kun at fokusere på Indien med joint venturet, mens Apollo ønskede at begynde at eksportere til de omkringliggende lande. Vi stod igen over for en stor udfordring i Indien."

Brobygning over forskelle

For at kunne bygge bro over forskellene under forhandlingerne fokuserer Jenny først på lighederne mellem de to parter. "Vi er begge familieforetagender, som straks skabte et bånd. Vi besluttede at invitere Apollo til Schweiz for at lære vores virksomhed endnu bedre at kende og give mere indsigt i, hvordan vi kunne supplere hinanden," forklarer direktøren. "Vi er verdens førende inden for højteknologiske produkter, Apollo i lavteknologiske, billige versioner. Sammen var vi i stand til at levere et produkt af høj kvalitet til en medium pris. Ved at opbygge tillid og bevise, at vi virkelig så dem som en ligeværdig partner, var vi i stand til at overbevise dem om de fordele, som joint venturet med os ville give dem. Uden at give efter på vores egne præmisser.«

Ifølge Jenny hviler et succesfuldt joint venture på en række grundlæggende principper. "Man skal kunne stole fuldstændigt på hinanden og behandle hinanden som ligeværdige partnere, også i vores tilfælde, hvor vi ejede 70 procent af virksomheden. Alle beslutninger inden for joint venturet blev altid truffet i overensstemmelse hertil. Vi fik det også registreret i starten, hvad der ville ske, hvis en af os ønskede at forlade joint venturet. Et joint venture skal altid være lige fordelagtigt for begge parter. Det er derfor ekstremt vigtigt ikke kun at tænke på, hvordan det lykkelige ægteskab kommer til at se ud, men også på en venskabelig skilsmisse, hvis den ene af de to ønsker at fortsætte på egen hånd."

Afslut joint venture 

Efter otte år med at drive et succesfuldt joint venture sammen besluttede Ammann og Apollo sidste år at sætte en stopper for deres fælles forretning. "Vi lærte meget af hinanden i de år og nød altid at arbejde sammen uden uenighed. Men Apollo var klar til at stå på egne ben igen," siger Jenny. "På grund af forholdet 70-30 blev de mere investorerne end iværksætterne bag virksomheden, og noget begyndte at klø igen, de ønskede selv at komme tilbage til arbejdet." Apollo solgte de resterende 30 procent til Ammann for næsten 27 millioner. "Ikke alene har de gjort en rigtig god handel med dette salg, men de har også kunnet drage fordel af det boom, som virksomheden har oplevet de seneste år. Sammen har vi ikke kun øget virksomhedens værdi kraftigt, men også tredoblet omsætningen. På trods af adskillelsen har joint venturet altid været en succes for begge parter. Vi vil slå op som venner og vil fortsætte med at have et godt forhold."

Jenny anbefaler en indisk partner til enhver europæisk virksomhed, der ønsker at starte i Indien. "I Indien kan man kun få succes, hvis man forstår kundens ønsker og tilpasser sit produkt og prisen efter disse ønsker. Fordi for at opnå dette skal du producere i Indien, produktet skal trække vejret Indien. Hvis du er sikker på, at du kan gøre det på egen hånd, skal du tage på eventyr. I vores tilfælde vidste vi, at vores produkter ikke var forbundet med markedet, men vi havde brug for den lokale viden for at forstå, hvordan vi kunne forbedre det. Hvis du skal arbejde alene, skal du have en lang indånding og tage højde for, at det vil være en proces med forsøg og fejl. Vi ønskede en hurtig markedsadgang uden for mange tilbageslag, og det kunne vi ikke have gjort uden vores gode partner. Så lav god research og bestem din strategi ud fra det, men vær opmærksom på, at lokal hjælp letter meget i Indien."

Muligheder inden for infrastruktur og byggeri

Ammann ser frem til fremtiden i Indien. "Byggeri og infrastruktur er to sektorer, der vil vokse markant i Indien i de kommende år. Der skal være mere infrastruktur i landet, hvis det skal fastholde den samme høje økonomiske vækst på lang sigt," siger Ammann-formanden. "Men selvom disse sektorer vil tilbyde interessante muligheder, er det vigtigt, at udenlandske virksomheder indser, at Indien ikke tilbyder et hurtigt fix . Jeg har allerede set mange internationale virksomheder komme og gå i håb om, at de kunne få gavn af investeringerne i vejnettet. Men hvis dit produkt ikke opfylder de indiske ønsker, og indianerne ikke stoler på dig, så kan du vælge: enten investere på lang sigt eller tage dine rushes."