Efter en lang karriere hos Shell skiftede Gerald Kok til solenergiselskabet Orb Energy i Bangalore. Som CFO skal Kok være med til at professionalisere den hastigt voksende virksomhed. "Jeg lærer endnu mere her og hurtigere end hos Shell."
Project van Orb Energy i Indien
Økonomidirektør Gerald Kok
Gerald Kok arbejdede for Shell i Haag, Istanbul, Colombo og New Delhi. For mere end et år siden vendte han tilbage til Indien, til Bangalore denne gang. Og ikke for Shell, men for solenergiselskabet Orb Energy. Hos Orb Energy fandt han en hurtigt voksende klub, som støttes af store investorer som Acumen, den hollandske udviklingsbank FMO, den amerikanske udviklingsbank OPIC og senest Shell. Orb Energy sælger solpaneler til små og mellemstore virksomheder i Indien. I Indien betaler virksomheder mere for gas og elektricitet end enkeltpersoner, og energipriserne fortsætter med at stige. Egenproduktion med solpaneler og solvandvarmere bliver derfor mere og mere attraktiv for virksomheder. Fra Bangalore deler Kok syv indsigter, han har fået i Indien.
1. Gensidig tillid
"Vidste du, at der er 50 millioner små og mellemstore virksomheder i Indien? Omkring halvdelen af dem er uorganiserede, men selv da er SMV-markedet enormt. For vores kunder er vores systemer en betydelig investering, hvorfor Orb Energy tilbyder en afdragsordning på 36 måneder. Ikke alene fjerner vi en finansieringstærskel, men det giver også virksomhederne tillid til, at vi gør alt, hvad vi kan for at sikre, at solenergisystemet fungerer optimalt. Nogle indiske virksomheder, der let kunne foretage investeringen på én gang, vælger derfor stadig vores tilbagebetalingsordning. Gensidig tillid er afgørende, når du vil sælge noget i Indien."
2. Jord til jord
"Vi er hovedsageligt aktive i Sydindien: Karnataka, Andhra Pradesh, Tamil Nadu og lidt i Kerala og Maharashtra. Nu vil vi videre ind i Indien: til Gujarat, Punjab og Rajasthan. Dette land er så stort, at du virkelig skal stå for staten opbygge en position. Vi gør dette ved at lede efter distributionspartnere i alle stater, såsom installationsvirksomheder eller tagfirmaer. Så det er meget pragmatisk. Derudover leder vi efter indflydelsesrige iværksættere, der også er aktive i regionale industrinetværk. Kundehenvisninger er meget vigtige i Indien. Der er meget konkurrence, men vores omdømme er godt. Det er til vores fordel, at vi er en indisk virksomhed, har eksisteret i mere end 12 år og selv laver panelerne i Indien. Vi importerer kun glasset. Derudover beskæftiger vi vores egne vedligeholdelsesfolk. Mange indiske virksomheder ønsker det ikke på deres egen lønningsliste, men det gør vi. Så kan vi uddanne og træne dem, vi synes, det er det værd."
3. Omfattende due diligence
"Orb Energy oplever solid vækst, hvilket betyder, at de økonomiske risici er betydelige, især fordi vi sælger systemer på afbetaling. Det skal man klare godt. Mange udenlandske virksomheder ønsker ikke at brænde fingrene på SMV'er i Indien, men går dermed glip af et enormt marked. Inden vi leverer et dyrt afdragssystem, foretager vi omfattende due diligence. Vi besøger ejeren af virksomheden, undersøger, hvordan de driver deres forretning, og om der er vækst i virksomheden. Vi spørger endda, hvem den mulige efterfølger bliver. Dette giver os mulighed for at vurdere vores risiko meget bedre. I de sidste tre år har vi kun én gang haft en kunde, der i sidste ende ikke kunne betale. Det kan enhver bank i Indien kun drømme om."
4. "Gå lidt langsommere for at løbe hurtigere"
"Mange udenlandske investeringer i Indien går ikke igennem i sidste øjeblik. Under den endelige due diligence viser det sig ofte, at tallene simpelthen ikke er korrekte. Når udenlandske investorer spørger om det, reagerer ejeren ofte irriteret og i retning af "stoler du ikke på mig?". Denne defensive holdning på den indiske side øger kun mistilliden til udenlandske investorer, som derefter er tilbøjelige til at droppe ud. Hos Orb Energy oplever jeg det fra indisk side. Vi er en vækstvirksomhed, der har tiltrukket seriøse investorer, men før min ankomst var orb Energys budget og økonomiske planlægning kun i tankerne hos vores to grundlæggere. Et af investorernes krav var, at der skulle rekrutteres en fuldgyldig CFO, der kunne deltage på investorernes niveau. De havde det ikke før."
5. Mere revisor end CFO
"De fleste indiske SMV'er har ikke en CFO, som vi kender dem. De har en økonomichef, en slags bogholder, der foretager betalingerne. En, der kun ser bagud. En sådan "CFO" tænker ikke på fremtiden, om de økonomiske risici ved hurtig vækst, for eksempel. Det er alt sammen på pladen for direktør-storaktionæren. Han bestemmer alt, men ofte har ejeren ingen indsigt i de økonomiske konsekvenser. Så snart en udenlandsk virksomhed banker på døren, bliver det misforhold klart."
6. Finansiering af virksomhed i Indien
"Der er enormt mange penge til rådighed til finansiering af solenergi. Bogstaveligt talt hver dag får jeg spørgsmål fra parter, der ønsker at investere i Orb Energy. Det sværeste er at få de penge fra en udenlandsk part i Indien ind på bankkontoen. Disse er betydelige beløb, så valutakursrisikoen er høj. Det er altid dyrt at afdække denne risiko. Selvfølgelig kan du også låne penge lokalt, men de indiske banker er meget risikovillige. For små virksomheder er det svært, processen er lang, og administrationen er virkelig enorm. Ikke desto mindre vil vi i fremtiden helt sikkert forsøge igen at få et lån i Indien."
7. Forvaltning af direktivet
"Forskellen med Shell er selvfølgelig enorm. Der var jeg en lille fisk i en stor dam. Hos Orb Energy er jeg en stor fisk i en lille dam. Det føles nu mere som iværksætteri: hver dag træffer jeg beslutninger, og vi implementerer dem med det samme. Jeg er chef, så vores medarbejdere forventer, at jeg ved, hvordan man gør det. Det kræver en anden måde at forvalte på, meget direktiv. Det tvinger mig til at lære meget hurtigt. Hos Shell har jeg altid lært meget, men her lærer jeg bredere og hurtigere: om teknologi, logistik, ledelse og så videre."
