Uden sin indiske joint venture-partner var den schweiziske globale virksomhed Ammann aldrig blevet markedsleder.

Den schweiziske familievirksomhed Ammann er verdens førende inden for bygge- og anlægsmaskiner. "I næsten alle 100 lande, hvor vi arbejder, startede vi helt på egen hånd og fik succes," siger Rolf Jenny, direktør for Ammann i Indien. "Undtagen i Indien. Vi kom hurtigt til den konklusion, at uden lokal viden og støtte ville vi aldrig klare det."

Rolf Jenny og Apollos administrerende direktør, Asit Patel, åbner joint venturets første fabrik

"Ammanns første skridt i Asien blev taget i Kina. I slutningen af 90'erne var den kinesiske regering ekstremt interesseret i vores teknologi, fordi de ønskede at forbedre hele deres vejnet på kort tid. Vi blev derfor budt varmt velkommen med attraktive skattesatser og særlige støtteprogrammer," siger Jenny. "I Kina behøvede vi ikke at tilpasse os meget til vores produkt for at blive en succes, kun en lille reduktion i prisen. Det blev løst med et lokalt produktionssted, og vi havde markedet på ingen tid."

Med denne glatte oplevelse i baglommen forlader Ammann derefter i godt humør til det andet store marked i Asien: Indien. "Der stod vi pludselig med munden fuld af tænder. Indianerne var ikke interesserede i vores avancerede produkter og slet ikke til den pris, som vi tilbød dem til," siger direktøren. "Det, der fungerede fantastisk i Kina, fungerede slet ikke i Indien. I Indien kunne vi ikke slippe af sted med bare mindre justeringer af vores produkter, så vi sagde til hinanden: 'Vi kommer ikke til at redde dette selv, vi har brug for en partner, der forstår den indiske tankegang.'"

Ved, hvad du har at tilbyde en indisk partner

Ammann starter en større markedsundersøgelse i håb om at finde et firma, de vil købe, men kommer i stedet på sporet af det indiske firma Apollo. Apollo er på det tidspunkt den førende producent af vejbyggemateriale i Indien. "Og det var netop derfor, de var interesserede i vores teknologier, men straks sagde nej til ideen om et muligt partnerskab," siger Jenny. "De sagde, at de havde opereret i toppen af det indiske marked i 50 år og derfor ikke havde nogen fordel i at komme ind i et joint venture med et uerfarent europæisk selskab. Med denne hårde afvisning fejede de vores mulighed for en vellykket start i Indien af bordet i ét hug."

Men det schweiziske selskab er heldigt, to år senere søger Apollo kontakt igen, og denne gang er den indiske producent åben for et joint venture. "Det var startsignalet for hårde forhandlinger, fordi vi ikke umiddelbart blev enige om vilkårene for vores partnerskab," siger Swiss CEO. "Ammann er normalt altid 100% aktionær i de selskaber, vi etablerer i udlandet, så det var umuligt for os at eje mindre end 70% af joint venturet. Apollo ønskede derimod, at aktieposten skulle deles 50-50. Vi ønskede også kun at fokusere på Indien med joint venturet, mens Apollo ønskede at begynde at eksportere til de omkringliggende lande. Vi stod igen over for en stor udfordring i Indien."

Brobygning over forskelle

For at kunne bygge bro over forskellene under forhandlingerne fokuserer Jenny først på lighederne mellem de to parter. "Vi er begge familieforetagender, som straks skabte et bånd. Vi besluttede at invitere Apollo til Schweiz for at lære vores virksomhed endnu bedre at kende og give mere indsigt i, hvordan vi kunne supplere hinanden," forklarer direktøren. "Vi er verdens førende inden for højteknologiske produkter, Apollo i lavteknologiske, billige versioner. Sammen var vi i stand til at levere et produkt af høj kvalitet til en medium pris. Ved at opbygge tillid og bevise, at vi virkelig så dem som en ligeværdig partner, var vi i stand til at overbevise dem om de fordele, som joint venturet med os ville give dem. Uden at give efter på vores egne præmisser.«

Ifølge Jenny hviler et succesfuldt joint venture på en række grundlæggende principper. "Man skal kunne stole fuldstændigt på hinanden og behandle hinanden som ligeværdige partnere, også i vores tilfælde, hvor vi ejede 70 procent af virksomheden. Alle beslutninger inden for joint venturet blev altid truffet i overensstemmelse hertil. Vi fik det også registreret i starten, hvad der ville ske, hvis en af os ønskede at forlade joint venturet. Et joint venture skal altid være lige fordelagtigt for begge parter. Det er derfor ekstremt vigtigt ikke kun at tænke på, hvordan det lykkelige ægteskab kommer til at se ud, men også på en venskabelig skilsmisse, hvis den ene af de to ønsker at fortsætte på egen hånd."

Afslut joint venture 

Efter otte år med at drive et succesfuldt joint venture sammen besluttede Ammann og Apollo sidste år at sætte en stopper for deres fælles forretning. "Vi lærte meget af hinanden i de år og nød altid at arbejde sammen uden uenighed. Men Apollo var klar til at stå på egne ben igen," siger Jenny. "På grund af forholdet 70-30 blev de mere investorerne end iværksætterne bag virksomheden, og noget begyndte at klø igen, de ønskede selv at komme tilbage til arbejdet." Apollo solgte de resterende 30 procent til Ammann for næsten 27 millioner. "Ikke alene har de gjort en rigtig god handel med dette salg, men de har også kunnet drage fordel af det boom, som virksomheden har oplevet de seneste år. Sammen har vi ikke kun øget virksomhedens værdi kraftigt, men også tredoblet omsætningen. På trods af adskillelsen har joint venturet altid været en succes for begge parter. Vi vil slå op som venner og vil fortsætte med at have et godt forhold."

Jenny anbefaler en indisk partner til enhver europæisk virksomhed, der ønsker at starte i Indien. "I Indien kan man kun få succes, hvis man forstår kundens ønsker og tilpasser sit produkt og prisen efter disse ønsker. Fordi for at opnå dette skal du producere i Indien, produktet skal trække vejret Indien. Hvis du er sikker på, at du kan gøre det på egen hånd, skal du tage på eventyr. I vores tilfælde vidste vi, at vores produkter ikke var forbundet med markedet, men vi havde brug for den lokale viden for at forstå, hvordan vi kunne forbedre det. Hvis du skal arbejde alene, skal du have en lang indånding og tage højde for, at det vil være en proces med forsøg og fejl. Vi ønskede en hurtig markedsadgang uden for mange tilbageslag, og det kunne vi ikke have gjort uden vores gode partner. Så lav god research og bestem din strategi ud fra det, men vær opmærksom på, at lokal hjælp letter meget i Indien."

Muligheder inden for infrastruktur og byggeri

Ammann ser frem til fremtiden i Indien. "Byggeri og infrastruktur er to sektorer, der vil vokse markant i Indien i de kommende år. Der skal være mere infrastruktur i landet, hvis det skal fastholde den samme høje økonomiske vækst på lang sigt," siger Ammann-formanden. "Men selvom disse sektorer vil tilbyde interessante muligheder, er det vigtigt, at udenlandske virksomheder indser, at Indien ikke tilbyder et hurtigt fix . Jeg har allerede set mange internationale virksomheder komme og gå i håb om, at de kunne få gavn af investeringerne i vejnettet. Men hvis dit produkt ikke opfylder de indiske ønsker, og indianerne ikke stoler på dig, så kan du vælge: enten investere på lang sigt eller tage dine rushes."

Joint venture i Indien: Sådan gør du det

At starte med en partner kan være smart i et land som Indien. På trods af at den hurtigt voksende indiske økonomi giver muligheder for virksomheder i alle sektorer og brancher, er Indien også et land, hvor du skal have gode forbindelser og virkelig forstå markedet for at få succes. Som nybegynder på det indiske marked giver det mange fordele at starte gennem et joint venture. Du kan stole på din indiske partners markedskendskab og omfattende netværk, og du deler risiciene. Men der er også eksempler på joint ventures i Indien, der gik galt på grund af kulturelle forskelle og manglende lederskab, som det skete med McDonalds .

Aftalememorandum

I et joint venture etableres næsten altid et nyt selskab, der ejes af to eller flere partnere. Et joint venture er ofte oprettet til et særligt projekt og er normalt ikke beregnet til en langsigtet forretningsforbindelse. Partnerne bidrager med deres aktiver (mennesker, maskiner, kapital og viden) til et bestemt formål og i en begrænset periode, men forbliver helt separate virksomheder, mens joint venturet danner et nyt selskab.

Før du opretter en ny enhed som et udenlandsk selskab med en indisk partner, anbefales det kraftigt at udføre due diligence, ligesom med enhver anden forretningstransaktion. Derudover er udarbejdelse af et aftalememorandum (MOU) meget almindeligt i Indien. Et sådant aftalememorandum sikrer, at alle parter fuldt ud forstår og er enige om joint venture-virksomhedens formål, ansvar og risici. Det er et kort dokument uden megen juridisk jargon, som opregner begge parters opgaver og fastlægger en køreplan for fremtiden om parternes intentioner, ledelsesstruktur og omkostningsfordeling.

Vedtægter

De fleste joint ventures i Indien er struktureret i form af private aktieselskaber, svarende til den hollandske BV. Det er obligatorisk for et privat begrænset at have mindst to direktører og mindst en direktør, der bor i Indien, det vil sige en person, der har boet i Indien i en periode på mindst 182 dage i det foregående kalenderår. Det behøver ikke nødvendigvis at være en indianer. I et privat begrænset område er vedtægterne (AoA) et meget vigtigt dokument. AoA er et krav ved etablering af et privat aktieselskab i Indien og indeholder regler for virksomhedens interne ledelse.

Selskabsloven af 2013 giver virksomhederne frihed til selv at bestemme indholdet af AoA. For eksempel indeholder AoA en klausul om de skridt, der skal tages i tilfælde af konflikt eller opsigelse af et joint venture i tilfælde af en blindgyde. Det er derfor tilrådeligt at bruge tid og opmærksomhed, når du udarbejder AoA og ikke at være afhængig af et standard off-the-shelf koncept. Selskabsloven, 2013 kræver, at alle virksomheder har en MOU og AoA. MOU og AoA er selskabets charterdokumenter. Begge skal derfor indgives til Registrar of Companies (det indiske handelskammer) i den provins, hvor det udenlandske selskab ønsker at etablere sig.

Joint venture-aftale

Så snart aftalememorandummet og AOA er udarbejdet, er grundlaget for joint venture-selskabet fastlagt, og joint venture-aftalen (JV-aftalen) kan udarbejdes. Dette er et arbejdsdokument, der udtrykkeligt fokuserer på, hvilke beslutninger partnerne kan og kan træffe om aktier, ledelsesstruktur, fortrydelsesret, konkurrencespørgsmål, tvistbilæggelse, intellektuelle ejendomsrettigheder og eventuelle garantier. JV-aftalen er ikke et bindende dokument og er udelukkende udarbejdet for at fastlægge partnernes samarbejde og ansvar. Indisk lovgivning giver parterne tilstrækkelig fleksibilitet til selv at registrere aftaler i en endelig aftale.

JV-aftalen eller andre aftaler vedrørende joint venture-selskabet kræver nødvendigvis færdigheder i udarbejdelsen af dokumenterne uden plads til tvetydighed. Kompliceret og vag dokumentation kan være fatal for joint venture-selskabet og hindre parternes interesser. En af de ting, der kræver ekspertise, er exitstrategien. JV-aftalen om oprettelse af et joint venture bør også omfatte en planlagt exitstrategi, således at alle parter beskyttes, når partnerskabet har nået sit mål. 

De fleste joint ventures opløses gennem et partner buy-out. Det anbefales at indføje klare betingelser for opsigelse af et JV-selskab i aftalen. Når parterne har fastlagt hovedpunkterne for JV-aftalen, er det klogt at overføre sagen til en advokat i Indien. Under hensyntagen til indiske love og regler kan den konvertere nøglepunkterne til det officielle Joint Venture Agreement-dokument.

Lokal støtte til oprettelse af et joint venture

Oprettelse af et joint venture giver dig som et internationalt firma og nybegynder på det indiske marked, så interessante fordele. Ingen lang opstartstid, hvor du skal opbygge et netværk, finde den rigtige distributør og erhverve kunder. For alt dette kan du stole på din indiske partner. Men ansvaret for at oprette selve joint venture hviler naturligvis på dine skuldre. Lokalkendskab og støtte er ikke en overflødig luksus i den proces. Ønsker du at tackle alt det forberedende arbejde til joint venture på en grundig måde og starte med ro i sindet og de rigtige dokumenter i lommen? Vi har et team af lokale eksperter klar til at gøre din start så glat som muligt. 

Joint venture i Indien: tre erfaringer fra McDonald's

Takket være to succesfulde joint ventures voksede McDonald's hurtigt til 430 lokationer i Indien. En af disse joint venture-partnere smider nu en skruenøgle i værkerne, hvilket tvinger McDonald's til at lukke 169 steder. Tre lektioner fra McDonald's problemer i Indien.

Bemærkelsesværdig succeshistorie
I årevis har McDonald's været en succeshistorie i Indien. En bemærkelsesværdig præstation, for hvem ville have troet, at den amerikanske hamburgerkæde ville få fodfæste i Indien? Big Macs sælger i landet, hvor det at spise kokød er uacceptabelt af religiøse årsager og endda forbudt i mange stater? Held og lykke. Men McDonald's gør det alligevel. Amerikanerne udvikler en fuld indisk menu. McSpicy Paneer (indisk ost), Aloo Tikki Burger (burger af kartofler og ærter) og kylling Maharaja Mac vises på menuen.

Overkommelig, kvalitet og status
Men med disse specielt tilpassede produkter til det indiske marked er McDonald's ikke der endnu. I slutningen af halvfemserne er det en luksusudgift for indianerne at spise ude. Markedsundersøgelser viser, at af de hundrede måltider, som indianerne spiser på en måned, spises kun tre uden for døren. De fleste af disse måltider købes i madboder, ikke i restauranter. For at få indianerne ind på McDonald's skal amerikanerne konkurrere med disse gadeboder. Dette er kun muligt med ekstremt konkurrencedygtige priser (læs: ekstremt lave margener). Introduktionsprisen for Aloo Tikki Burger var 20 rupees (25 euro cent) på det tidspunkt, i 2017, hvilket stadig kun er 30 rupier (39 eurocent). Denne tilgang virker: McDonalds har mere end 320 millioner kunder om året på de 430 steder, den har bygget siden 1996.

McDonalds Indien udviklede en helt ny menu til Indien. I denne video nogle af forskellene.

Problemer med indisk joint venture-partner
McDonald's skylder denne hurtige vækst stort set deres to joint venture-partnere. Amerikanerne har opdelt Indien i to regioner: Der er en joint venture-partner for den nordlige og østlige del af det enorme land og en partner for syd og vest. Med partneren i nord har det været humlebier i fire år. Der er hygiejneproblemer i restauranterne, og der er klager over kvaliteten af måltiderne. Ifølge amerikanerne er der dårlig forvaltning og økonomisk illegitimitet. De vil købe den indiske partner ud, men parterne er ikke enige om prisen. I mellemtiden er McDonald's involveret i to retssager: en i Delhi og en i London. I sidste måned eskalerede konflikten, og amerikanerne besluttede at lukke 169 filialer i Indien. I juli lukkede 43 McDonald's-restauranter i hovedstaden New Delhi dørene. Mere end 10.000 arbejdspladser er i fare. Konflikten lider ikke kun enorm økonomisk skade, men forårsager også enorm omdømmeskade.

Lektioner fra McDonald's problemer i Indien
Hvordan kunne det være gået så galt på McDonald's i Indien? Og hvad kan man lære af amerikanernes problemer for hollandske virksomheder, der har eller overvejer et joint venture i Indien? Når alt kommer til alt er et joint venture den mest populære markedsindgangsstrategi i Indien. Logisk set styrker et JV med en pålidelig indisk partner det udenlandske selskabs troværdighed på det indiske marked, sikrer et stærkt netværk og reducerer bureaukratiske udfordringer. Men et joint venture er ikke uden risiko, som eksemplet med McDonald's viser endnu en gang.

1. Tag dig tid til at finde en partner
Indiske partier elsker joint ventures. Et joint venture giver også store muligheder for dem: At arbejde sammen med en berømt udenlandsk aktør øger status og giver interessante vækstmuligheder. Det er ikke for ingenting, at hollandske parter jævnligt overvældes af et forslag om en joint venture-kontrakt. Virksomheder gør klogt i at tage sig tid til at vælge en indisk partner og gøre omfattende due diligence på potentielle partnere. Tænk nøje på forhånd, hvilke kriterier en joint venture-partner ideelt set skal opfylde (viden, virksomhedskultur, størrelse, region, erfaring med andre udenlandske parter osv.). Indse også, at valg af partner i mange tilfælde betyder, at du udelukker samarbejde med en anden partner. Enhver, der arbejder med Tata, vil ikke længere være i stand til at komme ind på Reliance. Det gælder også på regionalt plan, hvor mindre familiekonglomerater konkurrerer med hinanden. Så vær opmærksom på de valg, du træffer, og saml information fra forskellige kilder for at få et godt indblik. Besøg Indien og inviter den potentielle partner til Holland. Undersøg, hvor seriøst det indiske parti er, og hvem der i sidste ende træffer beslutningerne, især hvis partneren er en indisk familievirksomhed.

2. Tag dig tid til en solid kontrakt
En joint venture-aftale skal specifikt angive, hvordan beslutninger træffes, hvad proceduren er i tilfælde af en fremtidig skilsmisse, og hvor en juridisk konflikt udkæmpes (helst i Nederlandene, selvfølgelig i betragtning af det enorme efterslæb af de indiske domstole). Invester i en god indisk advokat for at få en god forståelse af indiske love omkring joint ventures og beskyttelse af din intellektuelle ejendom. Indse også, at du kan begrænse dine risici ved at starte flere JV'er i forskellige stater. På den måde drager du også fordel af den lokale viden og det lokale netværk i disse delstater, som disse partnere råder over. Husk desuden, at aktierne i et joint venture ikke nødvendigvis skal deles 50/50.

3. Midlertidigt ægteskab for at nå et fælles mål
Et joint venture betragtes generelt af multinationale selskaber som en ideel strategi for markedsadgang og pr. definition af midlertidig karakter, men SMV'er betragter ofte et joint venture som en permanent konstruktion. Med det går de straks galt. Et joint venture er normalt en god måde at komme ind på det indiske marked, men som en permanent konstruktion fungerer en JV sjældent. Årsagen til dette er enkel: Efter ca. fire eller fem år afviger den indiske og den udenlandske partners interesser. I den henseende tog det lang tid på McDonald's, før det gik galt. I starten af samarbejdet gør du klogt i at koordinere beslutningskompetencer, konkrete mål og en fælles køreplan. Luk ikke dette helt, men vælg en båndbredde og hold dig til den. Gør det desuden klart fra starten, at samarbejdet er midlertidigt og kortlæg på forhånd en exitstrategi for, hvornår begge parters mål er nået. Mest almindelige scenarie: Det hollandske parti køber det indiske parti ud og fortsætter som et 100% datterselskab i Indien. Aftaler om værdiansættelse af selskabet kan også registreres på forhånd.