Den tyske grossist METRO: 'I Indien er du lige så succesfuld som de partnere, du arbejder med'

Den tyske grossist METRO, kendt i Holland for Makro, har etableret 27 filialer i Indien på 17 år. Derudover er METRO initiativtager til et særligt program, der moderniserer lokale supermarkeder, kiranas, for at overleve konkurrencen med de store kæder og e-handelsplatforme. "Vores første skridt ind på det indiske marked gik slet ikke så glat," siger Mark Alexander Friedrich, chef for internationale anliggender for METRO. "Vi havde undervurderet forskellene med Europa, og vores koncept passede ikke helt ind i det indiske marked."

En METRO-moderniseret Kirana

Mark Alexander Friedrich - Chef for internationale anliggender for METRO

METRO startede sit Indien-eventyr optimistisk, da virksomheden blev den første udenlandske grossist, der kom ind på markedet i 2003. "Vi så et enormt potentiale for vores koncept i Indien, især fordi middelklassen i landet vokser så hurtigt, og besluttede at tage springet af den grund. Men vi havde ikke taget højde for de store regionale forskelle i landet, hindringerne i forsyningskæderne og infrastrukturudfordringerne. Derudover var den indiske regering bekymret for, at vi kunne udgøre en trussel mod de små supermarkeder i landet. Derfor kom vi hurtigt til den konklusion, at vi skulle bevise, at vi ville støtte de små selvstændige butikker i stedet for at underminere dem ved at investere massivt i dem. Kun ved at hjælpe vores partnere med at vokse kunne vi selv få succes i Indien."

Opbygning af din egen indiske forsyningskæde

Et af de første skridt, METRO tog, var at tilpasse udbuddet i sine forskellige butikker. "I de første år fokuserede vi på at åbne butikker i forskellige indiske delstater", siger Friedrich. "Det indebar et nøje udvalgt sortiment, da kundernes efterspørgsel varierer betydeligt fra region til region, og folk kan lide at købe lokalt. Vi var derfor nødt til at udvide vores liste over leverandører på kort tid."

Også her blev METRO konfronteret med et andet system, end det vi kender i Europa. "Landmændene her er vant til at sælge deres produkter til en mellemmand, som så sælger dem videre til forskellige butikker og supermarkeder. Men det forbedrer ofte ikke kvaliteten. Da vi har cateringbranchen og andre store virksomheder som kunder, vil vi gerne sikre os, at vi kan tilbyde det bedste af det bedste, og det betyder, at man tager sagen i egen hånd."

Virksomheden startede dedikerede opsamlingscentre, hvor landmændene selv kunne sælge deres produkter til grossisterne. "Vi har nu 5 af disse centre i 4 forskellige stater, og det gør en betydelig forskel for kvaliteten og friskheden af de frugter og grøntsager, der er i vores butikker," forklarer Friedrich. "Det er også en bedre forretning for landmændene, de tjener mere på deres produkter, fordi der ikke længere er behov for en mellemmand, og de får vores betaling samme dag."

Alligevel skulle landmændene først vænne sig til METRO's metoder. "Det tog noget tid, før tilstrømningen kom ordentligt i gang. Landmændene var vant til at arbejde med bestemte mellemmænd og ønskede ikke at give slip på det med det samme for at samarbejde med os. Men da først en eller to landmænd sluttede sig til os, og resten af samfundet så fordelene ved at arbejde sammen med deres egne øjne, blev de omvendt. Indere kan tilpasse sig lynhurtigt."

En af de 27 METRO-butikker i Indien, denne filial er beliggende i Ahmedabad

Stærke indiske partnere er nøglen til succes 

Samtidig skulle METRO overbevise den indiske regering om, at de ikke ønskede at dominere det indiske marked og dermed udelukke alle de lokale dagligvarebutikker, kiranaerne. "Ud over hotelbranchen er kiranaerne en af de tre vigtigste kunder for METRO i Indien," forklarer Friedrich. "Derfor har vi absolut ingen interesse i at presse dem ud af markedet. Ligesom med vores leverandører begyndte vi at lede efter måder at støtte dem på og gøre deres drift mere effektiv."

I mellemtiden har virksomheden med "Smart Kirana"-programmet allerede moderniseret omkring 2.000 kiranaer på forskellige måder. "Vi ombygger butikkerne, så de får et mere moderne udseende, og forbrugerne bedre kan se produkterne, men vi hjælper også med digitalisering af regnskab, lager og betalinger. På den måde er disse lokale dagligvarebutikker bedre tilpasset den hurtige digitalisering af det indiske liv."

Ifølge Friedrich har metro været i stand til at bevise for den indiske regering med disse initiativer, at de gør, hvad de lover. "Gennem disse initiativer har vi været i stand til at opbygge et godt forhold til den indiske regering gennem årene. Samfundet og bestemt politik i Indien er meget hierarkisk, så du sidder ikke bare pludselig ved alles bord. Lokalpolitikerne er meget engagerede i deres valgkredse og ved, hvad der foregår, så de hørte om vores initiativer, og hvordan de påvirker lokalsamfundene positivt. Det ville de selvfølgelig gerne være en del af som politikere, og det åbnede døren for os."

Uden en e-handelsgren deltager du ikke i Indien

Virksomheden er nu et etableret navn i Indien med mere end en million kunder og fokuserer på den indiske forbrugers skiftende behov. "I Indien kan man ikke lave en langsigtet plan for de næste ti år. Udviklingen her i landet går så stærkt, og det har vi som virksomhed lært at tilpasse os,« siger Friedrich. "Mange af vores nuværende kunder er travle iværksættere, der ønsker, at opgaver som at købe produkter til deres virksomhed skal tage kortere tid. For at imødekomme dette behov har vi bygget en e-handelsplatform, som med succes har været i brug i næsten et år nu."

Etableringen af METROs e-handelsplatform i Indien gik meget glat. "Vi er ikke påvirket af streng lovgivning, fordi vi ikke sælger direkte til slutkunden," forklarer Friedrich.

Faktisk er det i øjeblikket ikke tilladt at sælge online b2c som udenlandsk virksomhed i Indien. Alligevel anbefaler Friedrich alle salgsvirksomheder i Indien at have en online tilstedeværelse. "Vi kan se, at omnichannel-tilgangen er meget succesfuld i Indien. Så giv dine indiske kunder mulighed for allerede nu at browse gennem produkterne online og derefter foretage det faktiske køb i den fysiske butik. Vi har derfor introduceret vores nye app "METRO Wholesale", som giver vores kunder mulighed for at bestille når som helst og hvor som helst. Derefter henter de deres varer på en af vores lokationer. Det viser, at hvis man ikke kan findes online i Indien, så er man ude af spillet."

---

Guiden til at etablere et succesfuldt salg i Indien

I denne gratis guide giver vi dig indsigt i de skridt, du skal tage for at få succes med at starte og øge dit salg i Indien. Fra forberedelse af din første eksportforsendelse til Indien til etablering af en solid eftersalgsservice.

---

Hvordan finder man en pålidelig distributør i Indien?

Succesfuld eksport til Indien kan ikke lade sig gøre uden en agent eller distributør. Et sådant partnerskab giver trods alt adgang til lokal markedskendskab og et salgsteam med et færdigt netværk. Men hvordan finder man en pålidelig indisk distributør, som man kan erobre det indiske marked sammen med? Konsulentfirmaet IndiaConnected giver europæiske iværksættere fem tips til at finde en passende indisk forretningspartner.

1. Find en god distributør i Indien gennem dit netværk.

Formelle veje fører næsten aldrig til en passende forretningspartner i Indien, så det er vigtigt at udnytte sit netværk til at finde en pålidelig distributør. Start med at netværke i dit hjemland med iværksættere, der allerede opererer i Indien, eller gennem organisationer og agenturer med erfaring i Indien. Fra den startposition kan du så udvide dit netværk med arbejdsbesøg i Indien.

2. Opbyg et personligt forhold

Når du har fundet en potentiel distributør i Indien, er det vigtigt at bruge tid og energi på at opbygge et godt personligt forhold. Det giver ikke umiddelbare forretningsmæssige fordele, men det er afgørende i Indien for at opnå et vellykket partnerskab. Inviter for eksempel den indiske distributør eller forretningspartner til Europa. Hvis sidstnævnte er villig til at investere tid og penge i en rejse til Europa, er det et klart og positivt signal: Den potentielle forretningspartner er professionel og har en seriøs interesse.

3. Find ud af, hvor indflydelsesrig den indiske forretningspartner er

Indien er et land med hierarki og netværk. Din potentielle distributørs netværk og sociale baggrund er derfor meget vigtig for, i hvor høj grad forretningspartneren kan operere med succes. Prøv at finde ud af, hvilket omdømme virksomheden har i Indien, hvor indflydelsesrig distributøren og/eller familien er, og om der er gode kontakter til den (lokale) regering.

4. At drive forretning i Indien med hele familien

Det er vigtigt at indse, at du ikke kun arbejder sammen med din indiske forretningspartner, men også med dennes familie. Vis derfor interesse for den indiske distributørs familie, og forsøg om muligt også at opbygge et forhold til dem, så du ved, hvilke interesser der ligger bag. Sig under ingen omstændigheder nej til en invitation til middag hjemme hos forretningspartneren eller til at tage med til en fætters bryllup. Det er vigtige øjeblikke, hvor et tillidsforhold tager form. På den anden side forventer folk i Indien også åbenhed tilbage, når det gælder privatlivet. Det er ofte en af de bedste sider ved at gøre forretninger i Indien.

5. Du har kun en aftale, når der er penge på din konto.

I Indien har en underskrevet kontrakt meget mindre værdi end i Europa. Start derfor i det små: Send en prøve eller en lille prøveforsendelse. Hvis den potentielle partner er villig til at betale for det, er det et stærkt, positivt signal, og du kan begynde at bygge videre på samarbejdet.  

Uden sin indiske joint venture-partner var den schweiziske globale virksomhed Ammann aldrig blevet markedsleder.

Den schweiziske familievirksomhed Ammann er verdens førende inden for bygge- og anlægsmaskiner. "I næsten alle 100 lande, hvor vi arbejder, startede vi helt på egen hånd og fik succes," siger Rolf Jenny, direktør for Ammann i Indien. "Undtagen i Indien. Vi kom hurtigt til den konklusion, at uden lokal viden og støtte ville vi aldrig klare det."

Rolf Jenny og Apollos administrerende direktør, Asit Patel, åbner joint venturets første fabrik

"Ammanns første skridt i Asien blev taget i Kina. I slutningen af 90'erne var den kinesiske regering ekstremt interesseret i vores teknologi, fordi de ønskede at forbedre hele deres vejnet på kort tid. Vi blev derfor budt varmt velkommen med attraktive skattesatser og særlige støtteprogrammer," siger Jenny. "I Kina behøvede vi ikke at tilpasse os meget til vores produkt for at blive en succes, kun en lille reduktion i prisen. Det blev løst med et lokalt produktionssted, og vi havde markedet på ingen tid."

Med denne glatte oplevelse i baglommen forlader Ammann derefter i godt humør til det andet store marked i Asien: Indien. "Der stod vi pludselig med munden fuld af tænder. Indianerne var ikke interesserede i vores avancerede produkter og slet ikke til den pris, som vi tilbød dem til," siger direktøren. "Det, der fungerede fantastisk i Kina, fungerede slet ikke i Indien. I Indien kunne vi ikke slippe af sted med bare mindre justeringer af vores produkter, så vi sagde til hinanden: 'Vi kommer ikke til at redde dette selv, vi har brug for en partner, der forstår den indiske tankegang.'"

Ved, hvad du har at tilbyde en indisk partner

Ammann starter en større markedsundersøgelse i håb om at finde et firma, de vil købe, men kommer i stedet på sporet af det indiske firma Apollo. Apollo er på det tidspunkt den førende producent af vejbyggemateriale i Indien. "Og det var netop derfor, de var interesserede i vores teknologier, men straks sagde nej til ideen om et muligt partnerskab," siger Jenny. "De sagde, at de havde opereret i toppen af det indiske marked i 50 år og derfor ikke havde nogen fordel i at komme ind i et joint venture med et uerfarent europæisk selskab. Med denne hårde afvisning fejede de vores mulighed for en vellykket start i Indien af bordet i ét hug."

Men det schweiziske selskab er heldigt, to år senere søger Apollo kontakt igen, og denne gang er den indiske producent åben for et joint venture. "Det var startsignalet for hårde forhandlinger, fordi vi ikke umiddelbart blev enige om vilkårene for vores partnerskab," siger Swiss CEO. "Ammann er normalt altid 100% aktionær i de selskaber, vi etablerer i udlandet, så det var umuligt for os at eje mindre end 70% af joint venturet. Apollo ønskede derimod, at aktieposten skulle deles 50-50. Vi ønskede også kun at fokusere på Indien med joint venturet, mens Apollo ønskede at begynde at eksportere til de omkringliggende lande. Vi stod igen over for en stor udfordring i Indien."

Brobygning over forskelle

For at kunne bygge bro over forskellene under forhandlingerne fokuserer Jenny først på lighederne mellem de to parter. "Vi er begge familieforetagender, som straks skabte et bånd. Vi besluttede at invitere Apollo til Schweiz for at lære vores virksomhed endnu bedre at kende og give mere indsigt i, hvordan vi kunne supplere hinanden," forklarer direktøren. "Vi er verdens førende inden for højteknologiske produkter, Apollo i lavteknologiske, billige versioner. Sammen var vi i stand til at levere et produkt af høj kvalitet til en medium pris. Ved at opbygge tillid og bevise, at vi virkelig så dem som en ligeværdig partner, var vi i stand til at overbevise dem om de fordele, som joint venturet med os ville give dem. Uden at give efter på vores egne præmisser.«

Ifølge Jenny hviler et succesfuldt joint venture på en række grundlæggende principper. "Man skal kunne stole fuldstændigt på hinanden og behandle hinanden som ligeværdige partnere, også i vores tilfælde, hvor vi ejede 70 procent af virksomheden. Alle beslutninger inden for joint venturet blev altid truffet i overensstemmelse hertil. Vi fik det også registreret i starten, hvad der ville ske, hvis en af os ønskede at forlade joint venturet. Et joint venture skal altid være lige fordelagtigt for begge parter. Det er derfor ekstremt vigtigt ikke kun at tænke på, hvordan det lykkelige ægteskab kommer til at se ud, men også på en venskabelig skilsmisse, hvis den ene af de to ønsker at fortsætte på egen hånd."

Afslut joint venture 

Efter otte år med at drive et succesfuldt joint venture sammen besluttede Ammann og Apollo sidste år at sætte en stopper for deres fælles forretning. "Vi lærte meget af hinanden i de år og nød altid at arbejde sammen uden uenighed. Men Apollo var klar til at stå på egne ben igen," siger Jenny. "På grund af forholdet 70-30 blev de mere investorerne end iværksætterne bag virksomheden, og noget begyndte at klø igen, de ønskede selv at komme tilbage til arbejdet." Apollo solgte de resterende 30 procent til Ammann for næsten 27 millioner. "Ikke alene har de gjort en rigtig god handel med dette salg, men de har også kunnet drage fordel af det boom, som virksomheden har oplevet de seneste år. Sammen har vi ikke kun øget virksomhedens værdi kraftigt, men også tredoblet omsætningen. På trods af adskillelsen har joint venturet altid været en succes for begge parter. Vi vil slå op som venner og vil fortsætte med at have et godt forhold."

Jenny anbefaler en indisk partner til enhver europæisk virksomhed, der ønsker at starte i Indien. "I Indien kan man kun få succes, hvis man forstår kundens ønsker og tilpasser sit produkt og prisen efter disse ønsker. Fordi for at opnå dette skal du producere i Indien, produktet skal trække vejret Indien. Hvis du er sikker på, at du kan gøre det på egen hånd, skal du tage på eventyr. I vores tilfælde vidste vi, at vores produkter ikke var forbundet med markedet, men vi havde brug for den lokale viden for at forstå, hvordan vi kunne forbedre det. Hvis du skal arbejde alene, skal du have en lang indånding og tage højde for, at det vil være en proces med forsøg og fejl. Vi ønskede en hurtig markedsadgang uden for mange tilbageslag, og det kunne vi ikke have gjort uden vores gode partner. Så lav god research og bestem din strategi ud fra det, men vær opmærksom på, at lokal hjælp letter meget i Indien."

Muligheder inden for infrastruktur og byggeri

Ammann ser frem til fremtiden i Indien. "Byggeri og infrastruktur er to sektorer, der vil vokse markant i Indien i de kommende år. Der skal være mere infrastruktur i landet, hvis det skal fastholde den samme høje økonomiske vækst på lang sigt," siger Ammann-formanden. "Men selvom disse sektorer vil tilbyde interessante muligheder, er det vigtigt, at udenlandske virksomheder indser, at Indien ikke tilbyder et hurtigt fix . Jeg har allerede set mange internationale virksomheder komme og gå i håb om, at de kunne få gavn af investeringerne i vejnettet. Men hvis dit produkt ikke opfylder de indiske ønsker, og indianerne ikke stoler på dig, så kan du vælge: enten investere på lang sigt eller tage dine rushes."