Finansiering af din virksomhed i Indien: dette er dine muligheder

Hvad er den smarteste måde at finansiere dit datterselskab eller din filial i Indien på? Dette er ofte et vanskeligt spørgsmål for europæiske virksomheder, delvis på grund af indiske regler. Vi har listet de forskellige strategiske muligheder for dig.

Startkapital

Finansieringsmulighederne for din indiske virksomhed afhænger af din virksomheds juridiske form i Indien. De mest almindelige juridiske former er Private Limited (Pvt. Ltd) og Joint Venture (JV) med et indisk selskab som medejer. På tidspunktet for inkorporeringen bestemmes den kapital, som selskabet vil starte med, af antallet af aktier, der udstedes.

Den mindste startkapital for et selskab i Indien er fastsat ved lov til 100,000 INR (1200 euro). Mange virksomheder vælger at investere denne mindste startkapital, men at bringe mere kapital ind i starten kan tilbyde en løsning på finansieringsproblemer i fremtiden. Tilførslen af driftskapital på et senere tidspunkt er underlagt flere regler.

Arbejdskapital

Har du brug for arbejdskapital i Indien? En hurtig og nem måde at rejse arbejdskapital på er at forudbestille planlagt eksport af produkter eller tjenester til moderselskabet. Datterselskabet kan fakturere tjenesteydelser, som det leverer, eller som det har til hensigt at levere i den nærmeste fremtid (forhåndsfakturaering) til det europæiske moderselskab. En fordel ved foruddekræmning er, at det hurtigt kan generere den nødvendige pengestrøm til det indiske selskab. Hvis der er tale om et joint venture med en indisk partner, afhænger finansiering gennem (for)fakturering af aftalerne mellem de to JV-partnere. 

Lån til din indiske enhed

Har dit indiske datterselskab brug for kapital til at foretage investeringer i Indien? Der er flere muligheder for dette, men ingen af disse muligheder er lette, hurtige eller billige. Datterselskabet kan optage et lån fra moderselskabet i Europa, men det er kun muligt under en såkaldt External Commercial Borrowing Construction (ECB). Ansøgning om en ECB er en bureaukratisk og tidskrævende proces, men har en stor fordel: Renten på et ECB-lån til et indisk parti er baseret på LIBOR + en avensopgørelse på op til 300 basispoint.

Finansiering gennem en indisk bank

Hos indiske banker kan du også få et lån, men de enormt høje renter gør sjældent denne mulighed attraktiv eller gennemførlig. Renten på kredit fra lokale indiske banker starter ved 10-12% og kan let stige over 15%. Kun med et kontant depositum som garanti kan en lavere sats forhandles i nogle tilfælde. Ud over de skyhøje renteomkostninger beder indiske banker om sikkerhedsstillelse som standard, hvis du vil ansøge om et lån. For at organisere papirarbejdet med banken har du brug for en lokal konsulent. Derudover betaler du banken et administrationsbeløb på i gennemsnit 1%. Hos lokale banker kan du maksimalt tiltrække 1 til 2 millioner euro på denne måde.

Hvis du har brug for mere kapital, kan du henvende dig til flere banker på samme tid, der kan yde et lån som et konsortium. Det gør det naturligvis endnu mere komplekst og dyrt at få lånet. Kort sagt er lån fra en indisk bank egentlig kun en mulighed, hvis behovet for penge fra den indiske filial er ekstremt højt, og et næsten sikkert og betydeligt investeringsafkast vil finde sted ved at optage lånet.

Internationale udviklingsbanker

Hvilke andre muligheder er der? For projekter, der støttes af den indiske regering, kan du kontakte udviklingsbanker, såsom IFC (Verdensbanken) og Den Asiatiske Udviklingsbank. Derudover kan kinesiske banker være en mulighed, selv om de ofte sætter betingelsen om, at lånet bruges på produkter eller tjenester fra kinesiske (statslige) virksomheder.

Udstedelse af yderligere aktier

Endelig er det også muligt at rejse finansiering ved at udstede yderligere aktier i det indiske selskab. Forøgelse af egenkapitalen er en relativt bæredygtig, formel og institutionaliseret måde at vokse det indiske datterselskab på. Desuden sender dette et signal til omverdenen om, at moderselskabet er seriøst med at udvikle datterselskabets tjenester eller produkter i Indien.

Der er to ulemper ved denne proces. Udstedelse af nye aktier er en bureaukratisk og tidskrævende proces og kan derfor ikke arrangeres på kort sigt. I tilfælde af akutte pengestrømsproblemer giver dette ingen trøst. En anden mulig ulempe ved at øge aktiekapitalen er, at ejerskabet af virksomheden kan påvirkes, især i JV'er med indiske partnere.

Vil du vide mere om de bedste finansieringsmuligheder for din virksomhed?

Uden sin indiske joint venture-partner var den schweiziske globale virksomhed Ammann aldrig blevet markedsleder.

Den schweiziske familievirksomhed Ammann er verdens førende inden for bygge- og anlægsmaskiner. "I næsten alle 100 lande, hvor vi arbejder, startede vi helt på egen hånd og fik succes," siger Rolf Jenny, direktør for Ammann i Indien. "Undtagen i Indien. Vi kom hurtigt til den konklusion, at uden lokal viden og støtte ville vi aldrig klare det."

Rolf Jenny og Apollos administrerende direktør, Asit Patel, åbner joint venturets første fabrik

"Ammanns første skridt i Asien blev taget i Kina. I slutningen af 90'erne var den kinesiske regering ekstremt interesseret i vores teknologi, fordi de ønskede at forbedre hele deres vejnet på kort tid. Vi blev derfor budt varmt velkommen med attraktive skattesatser og særlige støtteprogrammer," siger Jenny. "I Kina behøvede vi ikke at tilpasse os meget til vores produkt for at blive en succes, kun en lille reduktion i prisen. Det blev løst med et lokalt produktionssted, og vi havde markedet på ingen tid."

Med denne glatte oplevelse i baglommen forlader Ammann derefter i godt humør til det andet store marked i Asien: Indien. "Der stod vi pludselig med munden fuld af tænder. Indianerne var ikke interesserede i vores avancerede produkter og slet ikke til den pris, som vi tilbød dem til," siger direktøren. "Det, der fungerede fantastisk i Kina, fungerede slet ikke i Indien. I Indien kunne vi ikke slippe af sted med bare mindre justeringer af vores produkter, så vi sagde til hinanden: 'Vi kommer ikke til at redde dette selv, vi har brug for en partner, der forstår den indiske tankegang.'"

Ved, hvad du har at tilbyde en indisk partner

Ammann starter en større markedsundersøgelse i håb om at finde et firma, de vil købe, men kommer i stedet på sporet af det indiske firma Apollo. Apollo er på det tidspunkt den førende producent af vejbyggemateriale i Indien. "Og det var netop derfor, de var interesserede i vores teknologier, men straks sagde nej til ideen om et muligt partnerskab," siger Jenny. "De sagde, at de havde opereret i toppen af det indiske marked i 50 år og derfor ikke havde nogen fordel i at komme ind i et joint venture med et uerfarent europæisk selskab. Med denne hårde afvisning fejede de vores mulighed for en vellykket start i Indien af bordet i ét hug."

Men det schweiziske selskab er heldigt, to år senere søger Apollo kontakt igen, og denne gang er den indiske producent åben for et joint venture. "Det var startsignalet for hårde forhandlinger, fordi vi ikke umiddelbart blev enige om vilkårene for vores partnerskab," siger Swiss CEO. "Ammann er normalt altid 100% aktionær i de selskaber, vi etablerer i udlandet, så det var umuligt for os at eje mindre end 70% af joint venturet. Apollo ønskede derimod, at aktieposten skulle deles 50-50. Vi ønskede også kun at fokusere på Indien med joint venturet, mens Apollo ønskede at begynde at eksportere til de omkringliggende lande. Vi stod igen over for en stor udfordring i Indien."

Brobygning over forskelle

For at kunne bygge bro over forskellene under forhandlingerne fokuserer Jenny først på lighederne mellem de to parter. "Vi er begge familieforetagender, som straks skabte et bånd. Vi besluttede at invitere Apollo til Schweiz for at lære vores virksomhed endnu bedre at kende og give mere indsigt i, hvordan vi kunne supplere hinanden," forklarer direktøren. "Vi er verdens førende inden for højteknologiske produkter, Apollo i lavteknologiske, billige versioner. Sammen var vi i stand til at levere et produkt af høj kvalitet til en medium pris. Ved at opbygge tillid og bevise, at vi virkelig så dem som en ligeværdig partner, var vi i stand til at overbevise dem om de fordele, som joint venturet med os ville give dem. Uden at give efter på vores egne præmisser.«

Ifølge Jenny hviler et succesfuldt joint venture på en række grundlæggende principper. "Man skal kunne stole fuldstændigt på hinanden og behandle hinanden som ligeværdige partnere, også i vores tilfælde, hvor vi ejede 70 procent af virksomheden. Alle beslutninger inden for joint venturet blev altid truffet i overensstemmelse hertil. Vi fik det også registreret i starten, hvad der ville ske, hvis en af os ønskede at forlade joint venturet. Et joint venture skal altid være lige fordelagtigt for begge parter. Det er derfor ekstremt vigtigt ikke kun at tænke på, hvordan det lykkelige ægteskab kommer til at se ud, men også på en venskabelig skilsmisse, hvis den ene af de to ønsker at fortsætte på egen hånd."

Afslut joint venture 

Efter otte år med at drive et succesfuldt joint venture sammen besluttede Ammann og Apollo sidste år at sætte en stopper for deres fælles forretning. "Vi lærte meget af hinanden i de år og nød altid at arbejde sammen uden uenighed. Men Apollo var klar til at stå på egne ben igen," siger Jenny. "På grund af forholdet 70-30 blev de mere investorerne end iværksætterne bag virksomheden, og noget begyndte at klø igen, de ønskede selv at komme tilbage til arbejdet." Apollo solgte de resterende 30 procent til Ammann for næsten 27 millioner. "Ikke alene har de gjort en rigtig god handel med dette salg, men de har også kunnet drage fordel af det boom, som virksomheden har oplevet de seneste år. Sammen har vi ikke kun øget virksomhedens værdi kraftigt, men også tredoblet omsætningen. På trods af adskillelsen har joint venturet altid været en succes for begge parter. Vi vil slå op som venner og vil fortsætte med at have et godt forhold."

Jenny anbefaler en indisk partner til enhver europæisk virksomhed, der ønsker at starte i Indien. "I Indien kan man kun få succes, hvis man forstår kundens ønsker og tilpasser sit produkt og prisen efter disse ønsker. Fordi for at opnå dette skal du producere i Indien, produktet skal trække vejret Indien. Hvis du er sikker på, at du kan gøre det på egen hånd, skal du tage på eventyr. I vores tilfælde vidste vi, at vores produkter ikke var forbundet med markedet, men vi havde brug for den lokale viden for at forstå, hvordan vi kunne forbedre det. Hvis du skal arbejde alene, skal du have en lang indånding og tage højde for, at det vil være en proces med forsøg og fejl. Vi ønskede en hurtig markedsadgang uden for mange tilbageslag, og det kunne vi ikke have gjort uden vores gode partner. Så lav god research og bestem din strategi ud fra det, men vær opmærksom på, at lokal hjælp letter meget i Indien."

Muligheder inden for infrastruktur og byggeri

Ammann ser frem til fremtiden i Indien. "Byggeri og infrastruktur er to sektorer, der vil vokse markant i Indien i de kommende år. Der skal være mere infrastruktur i landet, hvis det skal fastholde den samme høje økonomiske vækst på lang sigt," siger Ammann-formanden. "Men selvom disse sektorer vil tilbyde interessante muligheder, er det vigtigt, at udenlandske virksomheder indser, at Indien ikke tilbyder et hurtigt fix . Jeg har allerede set mange internationale virksomheder komme og gå i håb om, at de kunne få gavn af investeringerne i vejnettet. Men hvis dit produkt ikke opfylder de indiske ønsker, og indianerne ikke stoler på dig, så kan du vælge: enten investere på lang sigt eller tage dine rushes."

Joint venture er nøglen til succes for den flamske bioenergianlægsbygger Vyncke

I mange år var Indien et 'fly-over land' for Peter Vyncke, der sammen med sin bror Dieter driver den flamske familievirksomhed Vyncke. "Før min bror og jeg overtog roret, var jeg ansvarlig for Vynckes asiatiske afdeling i Kuala Lumpur, Malaysia. Vi fokuserede derefter udelukkende på Sydøst- og Nordasien, Indien, som vi ikke havde vores syn på. Indtil jeg pludselig mistede en vigtig ordre fra en eksisterende malaysisk kunde til en indisk konkurrent. Der var kun én rigtig strategi for det, at bekæmpe dem på deres eget græs."

CEO Peter Vyncke og hans søn Gilles under en traditionel 'first-fire' af et ForbesVyncke kraftværk

Et biomasseenergianlæg fra det belgisk-indiske joint venture ForbesVyncke

Peters oldefar, som den flamske administrerende direktør selv kan lide at beskrive det, kom på den geniale idé 100 år før Kyoto-traktaten om at omdanne kedler, der blev fyret med kul, til biomassekedler. "De første Vyncke-kedler blev fyret med affald fra hørindustrien, men nu kan de bruges i næsten alle sektorer. Vi kan omdanne alle former for restprodukter til energi, fra kakaoskaller til flis." Vynckes energianlæg sælger derfor godt i lande omkring ækvator, hvor store industrier producerer mere biologisk restaffald, såsom kaffe- eller palmeindustrien.

Det belgiske firma Vyncke har været aktiv i Asien i mere end 40 år, men vovede sig først ind på det indiske marked for ti år siden. "Fra 1996 til 2000 ledede jeg Vynckes Asien-afdeling fra Kuala Lumpur," siger Vynckes administrerende direktør. "Vi fokuserede primært på Kina og den sydøstlige del af kontinentet og endnu ikke på Indien. Indtil en af mine store malaysiske kunder pludselig bliver kapret foran mig af en konkurrent fra Indien. Det fik mig til at indse, at jeg var nødt til at dykke ned i landet. Ikke kun for at se, hvilke muligheder der var for os, men også for at gøre det svært for konkurrenten i vores eget terræn."

Joint venture med Forbes Marshall

Mens ideen om at starte i Indien begynder at boble hos Vynckeneers, får Vyncke et særligt besøg i Belgien. "Min far rejste over hele verden for Vyncke, og på en af disse ture endte han i Pune med det indiske firma Forbes Marshall. Han havde efterladt en besked i gæstebogen der. Til vores overraskelse stod en Forbes Marshall-medarbejder 25 år senere med en kopi af gæstebogsbudskabet i hånden pludselig på vores dørtrin. Det indiske firma har specialiseret sig i proceseffektivitet og energibesparelser for industrien og leder i øjeblikket efter en partner til at erobre biomassemarkedet i Indien. "De havde bare ikke den tekniske viden, og det var sådan, de endte hos os," siger Vyncke-direktøren. Vi havde straks et meget godt klik. Forbes Marshall drives af to brødre, og vi er også to brødre ved roret i Vyncke. Vi har den samme holdning til, hvordan vi driver forretning, erhvervslivet kan ikke undvære lidt sjov. Derudover supplerer vi hinanden perfekt med hensyn til viden: vi den tekniske viden, de kendskabet til det indiske marked."

Virksomhederne beslutter derfor officielt at oprette joint venturet ForbesVyncke i 2010. "Det har været den allerbedste måde for os at komme ind på det indiske marked. Vi kunne helt sikkert have håndteret det alene med vores erfaring, men så ville det have taget meget længere tid, før vi havde været i gang," forklarer den belgiske administrerende direktør. "Forbes Marshall påtog sig opgaven med at oprette virksomheden og fremlagde straks sine bedste folk. Som et resultat startede vi med en flyvende start. Inden for to år var vi allerede i alle hjørner af landet, og vi solgte kun til premium-kunder til omkring 20 til 30% højere pris end vores konkurrenter. Vi har nu en årlig omsætning på omkring 20 millioner euro."

Giv hinanden plads i samarbejdet

Peter råder alle virksomheder, der overvejer at starte i Indien, til at finde en god partner. "Når virksomheder siger, at de vil starte alene, spørger jeg altid: 'Er du meget sikker?'.  Indien er et land med 1,3 milliarder mennesker, og bureaukratiet er en labyrint." At indgå et partnerskab med en partner, der kender markedet og arbejdsvejen, fjerner mange opstartsproblemer. "Vores partner er ansvarlig for forretningsdriften i joint venturet, så alt fra salg og HR til jura ligger hos dem. Dette giver os mulighed for at koncentrere os om vores kerneforretning, produktets teknologi. Fordi vi begge fokuserer på vores styrker inden for joint venturet, kører virksomheden som et tog, siger Vyncke. "Hvis man vælger sådan en konstruktion, skal man ikke micromanage på sager, der ligger uden for ens opgaver. Giv den anden person plads og selvtillid til at udfylde de rammer, I udarbejder sammen, som I finder passende. Ingen i Indien venter på, at et vestligt selskab kommer og fortæller dem, hvad de skal gøre som en slags kolonialist."

'Sælg det ikke som grønt, men for pengene'

Ifølge Peter gælder rådet om ikke at være bedrevidende som udenlandsk virksomhed i Indien også for det produkt, du markedsfører. "Tag for eksempel vores produkt, som bruges af virksomheder i Europa til den højere moral. Nemlig fordi det erstatter fossile brændstoffer og er CO2-neutralt. Men i Indien er det slet ikke motivet. Der hjælper det virksomhederne enormt meget i omkostningerne, at kunne lave energi fra de restprodukter, de har tilovers." Biomasse er meget billigere end olie eller gas i et land som Indien. Indien er derfor et af de få lande i verden, hvor mere end 70% af befolkningen er afhængig af biomasse til sit energibehov. "Så man skal ikke markedsføre sådan et produkt med en krigerisk tone, for det er bedre for miljøet. For Indien er det en billigere løsning til landets energibehov. Sælg det ikke som grønt, men for pengene."

ForbesVyncke har fået sine biomasseenergianlæg fra Vyncke tilpasset behovene på det lokale indiske marked. "Standarden i Indien er stadig anderledes, selv hos de internationale virksomheder, vi arbejder med," forklarer peter. "I Europa er operationen fuldt automatiseret, i Indien er folk ikke villige til at betale ekstra penge for det. Lønomkostningerne er stadig lavere end de omkostninger, de skulle investere i en fuldautomatisk installation. Som virksomhed er man nødt til at tage højde for det og ikke se ned på det." Den administrerende direktør råder derfor alle nystartede virksomheder i Indien til ikke at starte med for store forventninger og strategier. "Det tager tid at vokse på det indiske marked. Hold dig tæt på dig selv, dit produkt og find en god partner! Vi har virkelig den bedste partner i verden. Gennem det samarbejde har vi nu forladt det indiske firma, som vækkede mig for 20 år siden ved at kapre min malaysiske kunde, langt bag os."