Sådan fandt belgieren Soudal en passende forretningspartner i Indien

Soudal er den europæiske markedsleder inden for fugemasse, lim og purfoam. Virksomheden har haft et joint venture i 12 år med Indiens McCoy, som oprindeligt var kunde hos Soudal i Indien. "Vi vokser nu med omkring 20% hvert år," siger Emmanuel De Smedt, regional direktør for Soudal.

I 2007 rejser De Smedt for første gang til Indien for at deltage i en lille messe og dermed få de første kontakter i landet. Soudal arbejder i øjeblikket på en betydelig ekspansion i og uden for Europa. For eksempel foregår der meget arbejde i Kina. Indien er ikke rigtig på soudals seværdigheder på det tidspunkt, men De Smedt ved, hvordan man får en kunde under dette første besøg. "Jeg mødte McCoy der, en af spillerne i Indien inden for fugemasser, klæbemidler og PU-skum," siger De Smedt. "De var interesserede i os og vores produkter, og selvfølgelig var vi også interesserede i dem, for på sigt ville vi også erobre det indiske marked."

McCoy bliver snart en soudal kunde, og belgierne starter et salgskontor i Indien. "I mellemtiden opbyggede vi et stadig bedre forhold til McCoy. På hver tur, jeg foretog til Indien, mødtes jeg med dem, og de kom også til vores hovedkvarter i Belgien. Forholdet voksede meget organisk, og Soudal er altid på udkig efter nye muligheder, så vi besluttede at sætte os ned med McCoy og etablere et samarbejde."

"Inderne er meget begavede forhandlere. De giver ikke op, før du giver lidt efter - uanset om du har et venligt forhold til dem eller ej." ”

— Emmanuel De Smedt - regional direktør Soudal

Om seks måneder er de ude, og de to selskaber etablerer et joint venture 50:50. "Vi havde begge en god forståelse for, hvad vores styrker var, og hvad vi derfor kunne bidrage med til JV. McCoy havde været aktiv i vores segment i 10 år og havde derfor ikke kun et godt lokalt team, men også den lokale knowhow og en eksisterende kundebase," siger De Smedt. "Men de var endnu ikke et stærkt brand, de fungerede primært som distributør af en række europæiske mærker. Vores viden inden for salg, marketing, produktion og R&D supplerede dette perfekt. En stærk historie, som vi var i stand til at erobre det indiske marked sammen med."

På trods af det gode forhold mellem de to virksomheder og den klare rolle, de ville spille i joint venturet, var forhandlingerne lejlighedsvis hårde. "Indianere, uanset om du har et venligt forhold til dem eller ej, er meget begavede forhandlere og giver ikke op, før du giver lidt efter. Jeg har været i stand til at forbedre mine egne forhandlingsevner betydeligt i Indien," siger De Smedt. "Det er vigtigt, at du har en god advokat ved din side. Den specialiserede og lokale viden, som en advokat bringer, er afgørende for enhver kontrakt, du indgår. Vælg ikke automatisk det største eller dyreste kontor, men lad dig virkelig styre af specifik viden og erfaring."

Succesfuldt samarbejde

I joint venturet er rollerne virkelig fordelt 50-50. For eksempel kommer den administrerende direktør fra McCoy, og Soudal er ansvarlig for den lokale ledelse. - Men det er ikke sådan, at der er to kaptajner ved roret. Vi ved begge to godt, hvor vores styrker ligger, siger De Smedt. "Derudover har vi løbende bestyrelsesmøder, hvor alle partnere mødes for at diskutere ind og ud af virksomheden. Vi arbejder hen imod et fælles mål, og de forskellige partneres forskellige perspektiver er mere en fordel end en hindring."

Et godt eksempel på dette er den hurtige opførelse af et produktionssted nær New Delhi. Takket være McCoys viden og netværk blev der købt et stykke jord inden for et år efter etableringen af JV, og der blev fundet de rigtige parter til konstruktionen. "Som Soudal var vi i stand til at bidrage med vores tekniske viden og dermed oprette en fabrik, hvor vi kan producere produkter, der matcher det lokale marked med hensyn til pris og kvalitetsniveau, og som også opfylder vores krav," siger den belgiske direktør. "Vi har været nødt til at tilpasse vores produkter til det indiske marked og klima. I Europa ønsker folk for eksempel et sæt, der kan bruges til mange forskellige job, men i Indien vil de have et specifikt produkt til et specifikt problem. Med vores produktionssted kan vi reagere meget hurtigt på disse specifikke ønsker og også skalere hurtigt op, efterhånden som markedet begynder at vokse."

Et vækstmarked

Det indiske marked for McCoy Soudal-produkterne er stadig relativt lille. "Vi vokser mere end 20 procent om året, og vores ambitioner er høje," siger De Smedt. "I byområderne ser vi mere og mere, at der bruges fugemasser og skum, i landdistrikterne er vinduer, døre og sanitære faciliteter ofte stadig færdige med billig hvid cement. Vi har derfor startet et akademi for at introducere entreprenører til vores produkter og lære dem at bruge dem. Det vil selvfølgelig ikke fordoble vores kundebase på et år, men vi tager det et skridt ad gangen. Soudals motto er 'Drøm, tænk, vov, gør og hold ud', og det er præcis, hvad vi gør i Indien. Vi drømmer om gode resultater og fortsætter med at gøre det til virkelighed."

At komme ind på det indiske marked med den rigtige partner

At komme ind på det indiske marked med en lokal partner er fordelagtigt for mange internationale virksomheder, du behøver ikke at genopfinde hjulet og kan stole på din partners kontakter og viden. Et joint venture kan derfor være en god mulighed for dig, men det er bestemt ikke den eneste måde at komme i gang i Indien uden bekymringer.

IndiaConnected giver dig mulighed for hurtigt, nemt og omkostningseffektivt at oprette dit eget kontor med personale i Indien uden at skulle registrere din egen enhed. Vi kalder dette virksomhedsinkubatoren, hvor vi tager en masse tidskrævende processer fra dine hænder:

• Eksport til Indien og salgsprocesser gennem eksisterende IndiaConnected-strukturer i Indien.

• Eksisterende administrationsstruktur og kontrolmekanismer for dine indiske medarbejdere.

• Brug af vores Office Management Services fire steder i Hele Indien (valgfrit).

• Gennemsigtighed og månedlige rapporter (skræddersyet til kundens krav).

• Partner i Indien med mere end 20 års erfaring.

Vil du vide mere?

Uden sin indiske joint venture-partner var den schweiziske globale virksomhed Ammann aldrig blevet markedsleder.

Den schweiziske familievirksomhed Ammann er verdens førende inden for bygge- og anlægsmaskiner. "I næsten alle 100 lande, hvor vi arbejder, startede vi helt på egen hånd og fik succes," siger Rolf Jenny, direktør for Ammann i Indien. "Undtagen i Indien. Vi kom hurtigt til den konklusion, at uden lokal viden og støtte ville vi aldrig klare det."

Rolf Jenny og Apollos administrerende direktør, Asit Patel, åbner joint venturets første fabrik

"Ammanns første skridt i Asien blev taget i Kina. I slutningen af 90'erne var den kinesiske regering ekstremt interesseret i vores teknologi, fordi de ønskede at forbedre hele deres vejnet på kort tid. Vi blev derfor budt varmt velkommen med attraktive skattesatser og særlige støtteprogrammer," siger Jenny. "I Kina behøvede vi ikke at tilpasse os meget til vores produkt for at blive en succes, kun en lille reduktion i prisen. Det blev løst med et lokalt produktionssted, og vi havde markedet på ingen tid."

Med denne glatte oplevelse i baglommen forlader Ammann derefter i godt humør til det andet store marked i Asien: Indien. "Der stod vi pludselig med munden fuld af tænder. Indianerne var ikke interesserede i vores avancerede produkter og slet ikke til den pris, som vi tilbød dem til," siger direktøren. "Det, der fungerede fantastisk i Kina, fungerede slet ikke i Indien. I Indien kunne vi ikke slippe af sted med bare mindre justeringer af vores produkter, så vi sagde til hinanden: 'Vi kommer ikke til at redde dette selv, vi har brug for en partner, der forstår den indiske tankegang.'"

Ved, hvad du har at tilbyde en indisk partner

Ammann starter en større markedsundersøgelse i håb om at finde et firma, de vil købe, men kommer i stedet på sporet af det indiske firma Apollo. Apollo er på det tidspunkt den førende producent af vejbyggemateriale i Indien. "Og det var netop derfor, de var interesserede i vores teknologier, men straks sagde nej til ideen om et muligt partnerskab," siger Jenny. "De sagde, at de havde opereret i toppen af det indiske marked i 50 år og derfor ikke havde nogen fordel i at komme ind i et joint venture med et uerfarent europæisk selskab. Med denne hårde afvisning fejede de vores mulighed for en vellykket start i Indien af bordet i ét hug."

Men det schweiziske selskab er heldigt, to år senere søger Apollo kontakt igen, og denne gang er den indiske producent åben for et joint venture. "Det var startsignalet for hårde forhandlinger, fordi vi ikke umiddelbart blev enige om vilkårene for vores partnerskab," siger Swiss CEO. "Ammann er normalt altid 100% aktionær i de selskaber, vi etablerer i udlandet, så det var umuligt for os at eje mindre end 70% af joint venturet. Apollo ønskede derimod, at aktieposten skulle deles 50-50. Vi ønskede også kun at fokusere på Indien med joint venturet, mens Apollo ønskede at begynde at eksportere til de omkringliggende lande. Vi stod igen over for en stor udfordring i Indien."

Brobygning over forskelle

For at kunne bygge bro over forskellene under forhandlingerne fokuserer Jenny først på lighederne mellem de to parter. "Vi er begge familieforetagender, som straks skabte et bånd. Vi besluttede at invitere Apollo til Schweiz for at lære vores virksomhed endnu bedre at kende og give mere indsigt i, hvordan vi kunne supplere hinanden," forklarer direktøren. "Vi er verdens førende inden for højteknologiske produkter, Apollo i lavteknologiske, billige versioner. Sammen var vi i stand til at levere et produkt af høj kvalitet til en medium pris. Ved at opbygge tillid og bevise, at vi virkelig så dem som en ligeværdig partner, var vi i stand til at overbevise dem om de fordele, som joint venturet med os ville give dem. Uden at give efter på vores egne præmisser.«

Ifølge Jenny hviler et succesfuldt joint venture på en række grundlæggende principper. "Man skal kunne stole fuldstændigt på hinanden og behandle hinanden som ligeværdige partnere, også i vores tilfælde, hvor vi ejede 70 procent af virksomheden. Alle beslutninger inden for joint venturet blev altid truffet i overensstemmelse hertil. Vi fik det også registreret i starten, hvad der ville ske, hvis en af os ønskede at forlade joint venturet. Et joint venture skal altid være lige fordelagtigt for begge parter. Det er derfor ekstremt vigtigt ikke kun at tænke på, hvordan det lykkelige ægteskab kommer til at se ud, men også på en venskabelig skilsmisse, hvis den ene af de to ønsker at fortsætte på egen hånd."

Afslut joint venture 

Efter otte år med at drive et succesfuldt joint venture sammen besluttede Ammann og Apollo sidste år at sætte en stopper for deres fælles forretning. "Vi lærte meget af hinanden i de år og nød altid at arbejde sammen uden uenighed. Men Apollo var klar til at stå på egne ben igen," siger Jenny. "På grund af forholdet 70-30 blev de mere investorerne end iværksætterne bag virksomheden, og noget begyndte at klø igen, de ønskede selv at komme tilbage til arbejdet." Apollo solgte de resterende 30 procent til Ammann for næsten 27 millioner. "Ikke alene har de gjort en rigtig god handel med dette salg, men de har også kunnet drage fordel af det boom, som virksomheden har oplevet de seneste år. Sammen har vi ikke kun øget virksomhedens værdi kraftigt, men også tredoblet omsætningen. På trods af adskillelsen har joint venturet altid været en succes for begge parter. Vi vil slå op som venner og vil fortsætte med at have et godt forhold."

Jenny anbefaler en indisk partner til enhver europæisk virksomhed, der ønsker at starte i Indien. "I Indien kan man kun få succes, hvis man forstår kundens ønsker og tilpasser sit produkt og prisen efter disse ønsker. Fordi for at opnå dette skal du producere i Indien, produktet skal trække vejret Indien. Hvis du er sikker på, at du kan gøre det på egen hånd, skal du tage på eventyr. I vores tilfælde vidste vi, at vores produkter ikke var forbundet med markedet, men vi havde brug for den lokale viden for at forstå, hvordan vi kunne forbedre det. Hvis du skal arbejde alene, skal du have en lang indånding og tage højde for, at det vil være en proces med forsøg og fejl. Vi ønskede en hurtig markedsadgang uden for mange tilbageslag, og det kunne vi ikke have gjort uden vores gode partner. Så lav god research og bestem din strategi ud fra det, men vær opmærksom på, at lokal hjælp letter meget i Indien."

Muligheder inden for infrastruktur og byggeri

Ammann ser frem til fremtiden i Indien. "Byggeri og infrastruktur er to sektorer, der vil vokse markant i Indien i de kommende år. Der skal være mere infrastruktur i landet, hvis det skal fastholde den samme høje økonomiske vækst på lang sigt," siger Ammann-formanden. "Men selvom disse sektorer vil tilbyde interessante muligheder, er det vigtigt, at udenlandske virksomheder indser, at Indien ikke tilbyder et hurtigt fix . Jeg har allerede set mange internationale virksomheder komme og gå i håb om, at de kunne få gavn af investeringerne i vejnettet. Men hvis dit produkt ikke opfylder de indiske ønsker, og indianerne ikke stoler på dig, så kan du vælge: enten investere på lang sigt eller tage dine rushes."

Flere og flere hollandske virksomheder opnår succes i Indien. Hvordan gør de det i dette store og mangfoldige land?

Indien er ikke et let marked, men et meget stort. For stor til at ignorere. Især for hollandske virksomheder med ambitioner, mod og udholdenhed er der mange muligheder i dette land. Flere og flere hollandske virksomheder er også i stand til at gribe disse muligheder. Hvordan gør de det, og hvad kan andre virksomheder lære af dem? Lektioner for succes i Indien fra læggekartoffelproducent HZPC Holland og maskinbygger Meyn Foodprocessing Technology.

IndiaConnected bliver jævnligt bedt om at dele viden om Indien. For Globe, magasinet for den hollandske eksportforening EvoFenedex, skrev partner Maarten van der Schaaf denne artikel om hollandske virksomheders lektioner for succes i Indien.

I slutningen af 2007 besluttede HZPC Holland, den største hollandske eksportør af læggekartofler, at virksomheden fra Joure i Friesland seriøst skulle orientere sig mod Indien. "Lejlighedsvis kom vi derhen," siger administrerende direktør Gerard Backx, "men vi havde aldrig givet landet strukturel opmærksomhed." Det måtte ændres, tænkte Backx. Tilfældighed eller ej, et par måneder senere får han et opkald fra en medarbejder i det indiske konglomerat Mahindra. Om han kan besøge Joure en gang. Backx er nysgerrig. "Hvad vil sådan en gigantisk gruppe, der er særlig stærk i jern og motorer, med læggekartofler? Jeg var nysgerrig på, hvor deres interesse kom fra."

Den første aftale gik næsten galt, husker Backx. "Mahindras repræsentant ankom til Heerenveen station fredag klokken halv syv om aftenen i stedet for klokken elleve om morgenen. Han havde taget det forkerte tog og var så faret vild.« Men da de to kommer i samtale den aften, klikker det. Mahindra ser ud til at have besluttet at udvide sin landbrugsgren og vil gerne introducere kartoffelsorterne fra verdensmarkedslederen HZPC i Indien. Mødet førte til en samarbejdsaftale i 2008, hvor Mahindra skulle repræsentere friserne i Indien.

God balance

I 2014 etablerede de to virksomheder et joint venture: Mahindra HZPC. Dette firma startede med dyrkning af og handel med almindelige indiske kartoffelsorter. HZPC har en andel på fyrre procent i joint venturet. Backx: "Vi ledte efter en god balance. De laver økonomi og HR-politik, vi laver teknologien og kartoffelsorterne. Joint venturet betaler vores hollandske selskab en licens på brugen af sorterne. For vores vedkommende er vi så fint afbalancerede. Det faktum, at vi har en minoritetsinteresse, er ikke en dårlig ting. Hvis joint venturet giver overskud, er det godt, men for os handler det primært om indtægterne fra licensstrømmen. Jo flere indiske landmænd, der dyrker vores sorter, jo bedre. Vi er ikke helt afhængige af Mahindra og taler også med tredjeparter for at få flere landmænd i Indien til at dyrke vores sorter. I øvrigt har vi disse samtaler sammen med Mahindra. Vores forhold er fremragende."

Næsten ti år

HZPC's kartoffelsorter sælges til forarbejdningsindustrien og supermarkeder i Indien. "Forarbejdningsindustrien, såsom store pommes frites og chipproducenter som Lays, er meget tilfredse med vores ankomst. Med vores sorter af høj kvalitet kan de lave bedre produkter og opnå flere afkast. Det friske marked er langt det største marked for kartofler i Indien. Traditionelt tager producenterne kun lidt hensyn til indianernes spisebehov: de fokuserer primært på dyrkningstekniske spørgsmål som sygdomsresistens og den nødvendige mængde vand. Vores sorter har forskellige smag, er glattere og ser pænere ud end de klassiske kartoffelsorter med dybe gruber. Med det mener vi, at vi primært kan tjene middelklassen og eliten gennem supermarkederne." Det tog næsten ti år at få sine kartoffelsorter af høj kvalitet på markedet i Indien. CEO Backx tager den lange leveringstid for givet. "Indien er uden tvivl fremtidens tit-lovende marked."

Tipping point

Hos Meyn Foodprocessing Technology, en af verdens største maskinbyggere til produktion af kyllingekød, har de en lignende oplevelse. Virksomheden fra Oostzaan tog mere end tyve år at få et solidt fodfæste i Indien. "Vi var nødt til at så meget der, før vi kunne begynde at høste lidt, men det var det værd," siger Karel de Waal, senior sales manager India hos Meyn. "Takket være vores tålmodighed kontrollerer vi nu mere end halvtreds procent af markedet." Dette marked er stort og voksende: Indien er den femte største producent af slagtekyllinger i verden. Når der igen sælges kylling gennem supermarkeder, vil efterspørgslen efter automatisering i kødforarbejdningsindustrien stige yderligere.

Hvad er nøglen bag Meyns succes? "En god partner," siger De Waal. "Før vi fandt vores partner, havde vi et par mindre fleksible samarbejder, hvilket gav lidt. Men da vi kom i kontakt med Alok Raj, var der et øjeblikkeligt klik. Han åbnede markedet for os og arbejdede for os i Indien i tyve år, mere som rådgiver end som sælger faktisk. I Indien er det ekstremt vigtigt at opbygge et personligt forhold, når man handler med hinanden. Alok forstod det bedre end nogen anden og har set næsten alle kødforarbejdningsvirksomhed i Indien indefra. Sammen med iværksætteren så han på, hvordan produktionsprocessen kunne sættes mere effektivt op og hjalp endda starterne med at designe hele fabrikker," siger De Waal med et smil. "De fabrikker blev virkelig til, fordi de iværksættere følte, at de altid kunne regne med os. Det var det vendepunkt, hvor vi kunne begynde at bede om penge til vores service."

Meget hurtigere

I mellemtiden er Alok Raj pensioneret, og Meyn har et hundrede procent datterselskab i Indien. "Før vi fik kontoret, arrangerede vi alt fra Holland. Fra salg til installation og eftersalg. Men som virksomhed ønsker vi at være så tæt på vores kunder som muligt. Det er vores globale strategi. Derfor har vi i alt seksten eftersalgskontorer, hvor vi arbejder på det lokale sprog og valuta og sælger reservedele. Især i Indien er det meget vigtigt at levere denne form for hurtig eftersalgsservice."

Efter råd fra ejeren af Meyn, Berkshire Hathaway-gruppen, blev der indgået et partnerskab med et advokatfirma, som Berkshire Hathaway-gruppen allerede havde erfaring med at oprette det indiske kontor. "Set i bakspejlet var det måske ikke den bedste fest. Det var et meget stort kontor, der ikke ønskede at lave målere til os. Vi fik at vide, at det ville være et spørgsmål om måneder at sætte det op, men det endte med at tage to år." Mindre agenturer kan arrangere dette meget hurtigere inden for tre til seks måneder, lærte De Waal senere. "Som international virksomhed skal man ikke fokusere på størrelse og international erfaring. Det er vigtigere, at et sådant advokatfirma har de rigtige kontakter i Indien og kan fokusere sin fulde opmærksomhed på dig."

Et overblik over alle lektioner fra HZPC og Meyn:

1. Giv Indien strukturel opmærksomhed;

2. En god partner er afgørende i Indien;

3. Kontinuerlig professionalisering giver muligheder for produkter af høj kvalitet;

4. Salg i Indien tager tid. Tag den tid, det er det værd;

5. Opbyg relationer. Eller arbejde med indianere, der har gode relationer i din sektor;

6. Service og eftersalg er meget vigtigt for indiske kunder;

7. Vælg lokal viden, rådgivning og støtte på stedet. Du får brug for det.