Uden sin indiske joint venture-partner var den schweiziske globale virksomhed Ammann aldrig blevet markedsleder.

Den schweiziske familievirksomhed Ammann er verdens førende inden for bygge- og anlægsmaskiner. "I næsten alle 100 lande, hvor vi arbejder, startede vi helt på egen hånd og fik succes," siger Rolf Jenny, direktør for Ammann i Indien. "Undtagen i Indien. Vi kom hurtigt til den konklusion, at uden lokal viden og støtte ville vi aldrig klare det."

Rolf Jenny og Apollos administrerende direktør, Asit Patel, åbner joint venturets første fabrik

"Ammanns første skridt i Asien blev taget i Kina. I slutningen af 90'erne var den kinesiske regering ekstremt interesseret i vores teknologi, fordi de ønskede at forbedre hele deres vejnet på kort tid. Vi blev derfor budt varmt velkommen med attraktive skattesatser og særlige støtteprogrammer," siger Jenny. "I Kina behøvede vi ikke at tilpasse os meget til vores produkt for at blive en succes, kun en lille reduktion i prisen. Det blev løst med et lokalt produktionssted, og vi havde markedet på ingen tid."

Med denne glatte oplevelse i baglommen forlader Ammann derefter i godt humør til det andet store marked i Asien: Indien. "Der stod vi pludselig med munden fuld af tænder. Indianerne var ikke interesserede i vores avancerede produkter og slet ikke til den pris, som vi tilbød dem til," siger direktøren. "Det, der fungerede fantastisk i Kina, fungerede slet ikke i Indien. I Indien kunne vi ikke slippe af sted med bare mindre justeringer af vores produkter, så vi sagde til hinanden: 'Vi kommer ikke til at redde dette selv, vi har brug for en partner, der forstår den indiske tankegang.'"

Ved, hvad du har at tilbyde en indisk partner

Ammann starter en større markedsundersøgelse i håb om at finde et firma, de vil købe, men kommer i stedet på sporet af det indiske firma Apollo. Apollo er på det tidspunkt den førende producent af vejbyggemateriale i Indien. "Og det var netop derfor, de var interesserede i vores teknologier, men straks sagde nej til ideen om et muligt partnerskab," siger Jenny. "De sagde, at de havde opereret i toppen af det indiske marked i 50 år og derfor ikke havde nogen fordel i at komme ind i et joint venture med et uerfarent europæisk selskab. Med denne hårde afvisning fejede de vores mulighed for en vellykket start i Indien af bordet i ét hug."

Men det schweiziske selskab er heldigt, to år senere søger Apollo kontakt igen, og denne gang er den indiske producent åben for et joint venture. "Det var startsignalet for hårde forhandlinger, fordi vi ikke umiddelbart blev enige om vilkårene for vores partnerskab," siger Swiss CEO. "Ammann er normalt altid 100% aktionær i de selskaber, vi etablerer i udlandet, så det var umuligt for os at eje mindre end 70% af joint venturet. Apollo ønskede derimod, at aktieposten skulle deles 50-50. Vi ønskede også kun at fokusere på Indien med joint venturet, mens Apollo ønskede at begynde at eksportere til de omkringliggende lande. Vi stod igen over for en stor udfordring i Indien."

Brobygning over forskelle

For at kunne bygge bro over forskellene under forhandlingerne fokuserer Jenny først på lighederne mellem de to parter. "Vi er begge familieforetagender, som straks skabte et bånd. Vi besluttede at invitere Apollo til Schweiz for at lære vores virksomhed endnu bedre at kende og give mere indsigt i, hvordan vi kunne supplere hinanden," forklarer direktøren. "Vi er verdens førende inden for højteknologiske produkter, Apollo i lavteknologiske, billige versioner. Sammen var vi i stand til at levere et produkt af høj kvalitet til en medium pris. Ved at opbygge tillid og bevise, at vi virkelig så dem som en ligeværdig partner, var vi i stand til at overbevise dem om de fordele, som joint venturet med os ville give dem. Uden at give efter på vores egne præmisser.«

Ifølge Jenny hviler et succesfuldt joint venture på en række grundlæggende principper. "Man skal kunne stole fuldstændigt på hinanden og behandle hinanden som ligeværdige partnere, også i vores tilfælde, hvor vi ejede 70 procent af virksomheden. Alle beslutninger inden for joint venturet blev altid truffet i overensstemmelse hertil. Vi fik det også registreret i starten, hvad der ville ske, hvis en af os ønskede at forlade joint venturet. Et joint venture skal altid være lige fordelagtigt for begge parter. Det er derfor ekstremt vigtigt ikke kun at tænke på, hvordan det lykkelige ægteskab kommer til at se ud, men også på en venskabelig skilsmisse, hvis den ene af de to ønsker at fortsætte på egen hånd."

Afslut joint venture 

Efter otte år med at drive et succesfuldt joint venture sammen besluttede Ammann og Apollo sidste år at sætte en stopper for deres fælles forretning. "Vi lærte meget af hinanden i de år og nød altid at arbejde sammen uden uenighed. Men Apollo var klar til at stå på egne ben igen," siger Jenny. "På grund af forholdet 70-30 blev de mere investorerne end iværksætterne bag virksomheden, og noget begyndte at klø igen, de ønskede selv at komme tilbage til arbejdet." Apollo solgte de resterende 30 procent til Ammann for næsten 27 millioner. "Ikke alene har de gjort en rigtig god handel med dette salg, men de har også kunnet drage fordel af det boom, som virksomheden har oplevet de seneste år. Sammen har vi ikke kun øget virksomhedens værdi kraftigt, men også tredoblet omsætningen. På trods af adskillelsen har joint venturet altid været en succes for begge parter. Vi vil slå op som venner og vil fortsætte med at have et godt forhold."

Jenny anbefaler en indisk partner til enhver europæisk virksomhed, der ønsker at starte i Indien. "I Indien kan man kun få succes, hvis man forstår kundens ønsker og tilpasser sit produkt og prisen efter disse ønsker. Fordi for at opnå dette skal du producere i Indien, produktet skal trække vejret Indien. Hvis du er sikker på, at du kan gøre det på egen hånd, skal du tage på eventyr. I vores tilfælde vidste vi, at vores produkter ikke var forbundet med markedet, men vi havde brug for den lokale viden for at forstå, hvordan vi kunne forbedre det. Hvis du skal arbejde alene, skal du have en lang indånding og tage højde for, at det vil være en proces med forsøg og fejl. Vi ønskede en hurtig markedsadgang uden for mange tilbageslag, og det kunne vi ikke have gjort uden vores gode partner. Så lav god research og bestem din strategi ud fra det, men vær opmærksom på, at lokal hjælp letter meget i Indien."

Muligheder inden for infrastruktur og byggeri

Ammann ser frem til fremtiden i Indien. "Byggeri og infrastruktur er to sektorer, der vil vokse markant i Indien i de kommende år. Der skal være mere infrastruktur i landet, hvis det skal fastholde den samme høje økonomiske vækst på lang sigt," siger Ammann-formanden. "Men selvom disse sektorer vil tilbyde interessante muligheder, er det vigtigt, at udenlandske virksomheder indser, at Indien ikke tilbyder et hurtigt fix . Jeg har allerede set mange internationale virksomheder komme og gå i håb om, at de kunne få gavn af investeringerne i vejnettet. Men hvis dit produkt ikke opfylder de indiske ønsker, og indianerne ikke stoler på dig, så kan du vælge: enten investere på lang sigt eller tage dine rushes."

Brabants ENS Clean Air oplever vanskelig markedsadgang i Indien på trods af stor efterspørgsel efter unik teknologi

ENS Clean Air fra Brabant og kunstneren Daan Roosegaarde udviklede et såkaldt smogtårn, der fjerner partikler fra luften. Efter succesen i Kina strømmede ansøgningerne ind fra Indien, men markedsadgangen var vanskelig. "Du har brug for et langt åndedrag i Indien," siger Esmée van de Vorle, administrerende direktør for ENS Clean Air.

Administrerende direktør Esmée van de Vorle pitcher ENS Clean Airs luftrensningsteknologi under handelsmissionen i Indien

De første skridt i Indien

De første kontakter med Indien fungerede ikke, som Brabant-familievirksomheden ENS Clean Air havde håbet. "Vi har en interessant teknologi til lande, hvor folk lider af dårlig luftkvalitet," siger Esmée. "Så det er ikke overraskende, at vi kort efter etableringen i 2009 blev kontaktet af en mulig indisk partner. Jeg fløj frem og tilbage flere gange med min mor, grundlæggeren af ENS, på det tidspunkt for at se, om vi rent faktisk kunne oprette et joint venture med denne potentielle partner. Det så bare ikke ud til, at vi kunne tage fuldt ejerskab over vores teknologi, og det lukkede straks døren for os. Vores mål er ren luft til alle, men på den måde føltes det ikke rigtigt." Efter denne oplevelse forsvinder Indien fra ens visir i et stykke tid. Indtil Esmée kommer til at tale med en lokal ingeniør på en messe i Tyskland. Han vil gerne knytte Brabant-virksomheden til European Business and Technology Centre i Delhi, fordi han mener, at Indien kan gøre god brug af ENS' teknologi. »Den mulighed greb vi. Måske har vi med hjælp fra europæiske eksperter på stedet været i stand til at finde den rigtige partner." 

Ansøgningerne fra Indien ruller ind

Mens familievirksomheden Brabant samarbejder med EBTC om at finde en passende forretningspartner i Indien, starter kunstneren Daan Roosegaarde samtidig sin verdensturné med Smog Free Tower. "Dette er et designtårn, hvor vores luftrensningsteknologi er indarbejdet," forklarer Van de Vorle. "På grund af den eksponering blev hele verden pludselig interesseret i os. En af de interesserede var den hollandske ambassade i Delhi, som gerne vil hjælpe ENS med at få fodfæste i Indien. "Og så går det hele meget hurtigt," siger Esmée. "Gennem EBTC møder vi en passende partner, som tingene klikker godt med, og gennem vores kontakt med den hollandske ambassade modtager vi ikke kun en opgave fra The American Embassy School om at forbedre luftkvaliteten i deres gårdhave, men også en sidste øjebliks plads i handelsmissionen i Indien ledet af premierminister Rutte."

“ Hold dig ikke tilbage fra at pitche til en børnefest
”

— Esmée van der Vorle - administrerende direktør ENS CLEAN AIR

En handelsmission er hårdt arbejde

"Handelsmissioner er frem for alt en meget god måde at skabe kontakter på og få eksponering for din virksomhed," forklarer esmée. "Så forvent ikke at komme hjem efter din deltagelse med alle de hårde tilbud under armen. Slet ikke i et land som Indien, hvor det er ti gange så vigtigt at opbygge et tillidsforhold mellem handelspartnere." Ifølge Esmée er det at skabe gode kontakter derfor en af de vigtigste lektier, hun har lært af sin mor om at drive forretning og også gerne vil give videre til andre iværksættere. "Du er på forretningsrejse for at arbejde, så du skal bare vise dit ansigt overalt. Ikke kun ved forretningsarrangementer og møder, du skal være på 24/7." 

Pitching på en børnefødselsdag

"Hvis du får chancen for at møde hinanden privat, skal du helt sikkert tage den", er esmées råd. "Under handelsmissionen med Rutte mødte jeg for første gang vores nye samarbejdspartner, som havde fundet EBTC for os, personligt. Det var meget vellykket, og så inviterede de os til fødselsdagen for ejerens niece. Den fødselsdag faldt præcis på vores sidste dag i Indien, tre timer før returflyvningen til Holland. Min kollega tvivlede derfor på, om det var smart at gå, men jeg vidste, at vi ikke kunne lade dette passere os. En gang på festen blev vi introduceret til den ene høje embedsmand efter den anden, alle meget interesserede i vores firma. På turens sidste dag pitchede jeg for omkring tyve højtstående atleter på en børnefødselsdag."  

Hårde aftaler om kvalitet

I mellemtiden har ENS og deres indiske partner, Sudhir Power, med succes afsluttet deres første store job på The American Embassy School i New Delhi. "Med dette job var vi i stand til at teste vores nydannede partnerskab. Vi havde kun teknisk tilsyn på stedet og gav vores partner, Sudhir Power, friheden til at udføre installationsarbejdet på deres egen måde." På trods af at du ifølge Esmée i et sådant partnerskab skal turde overgive dig lidt til din nye partners handlinger, råder hun også virksomheder til at lave klare aftaler om fremstillingsmåde. "For eksempel har vi konstateret, at vi producerer styreskabene i Holland, og resten af delene, såsom huset, er lavet i Indien. Der er dog strenge krav til dette, så vi kan være sikre på, at kvaliteten af vores produkt kan garanteres. Heldigvis har vi fundet en partner, der har arbejdet med europæiske virksomheder i lang tid. De forstår godt, hvilken kvalitet produkterne skal være af."

Fordele ved coronakrisen

Med udbruddet af coronavirus er samarbejdet mellem ENS og Sudhir midlertidigt blevet sat på et lidt lavere niveau. "Ikke fordi det ikke går godt mellem os," siger Esmée, "men fordi vi fra starten var enige om, at vi ville opbygge samarbejdet stille og roligt. Først dating, så forlovelse, og om vi virkelig skal giftes eller oprette et joint venture, vil vi se i tide igen. Men den store indvirkning, som COVID-19 har på Indien, kan skabe interessante muligheder for ENS's produkter på kort sigt. "Vi er stadig et ægte nicheprodukt, men fordi luftrensning også er et vigtigt våben i kampen mod vira, der spredes gennem luften, bliver der lagt mere vægt på vores teknologi. Det kan give os noget i fremtiden. 

Bureaukratiske forhindringer

Indtil videre er ENS hovedsageligt påvirket af de strenge foranstaltninger, som den indiske regering har truffet for at begrænse spredningen af coronavirus. Efter at have installeret rensesystemerne i gården på The American Embassy School havde ENS også specielt måleudstyr hængt op for at vise, hvor effektivt systemerne fungerer. "Og så pludselig var hele landet lukket ned, og vi kunne pludselig ikke fjerne det udstyr, som vi havde importeret med et særligt visum, i tide til, at tilladelsen udløb," siger direktøren for ENS. "Jeg troede oprindeligt, at jeg havde håndteret sagen godt ved at spørge det indiske handelskammer til råds. Men nu viser det sig, at de har sendt mig fra kassen til væggen, og nu er der et krav på vores udstyr. Vi får nu hjælp fra Maier+Vidorno, IndiaConnecteds partner i Indien, og håber at overbevise toldmyndighederne om at lade os hente udstyret. Hvis ikke, bliver dette et juridisk anliggende. Jeg lærer en hård lektie om bureaukratiet i Indien."

Familieforetagende

På trods af dette tilbageslag er Indien for Esmée hovedsageligt et sted, hvor du bliver modtaget med et varmt smil og ægte interesse. "Især det, at vi er en familievirksomhed, åbner døre for os. For eksempel er vores indiske partner også en rigtig familievirksomhed, og det fremkalder ikke kun anerkendelse, men skaber også et bedre tillidsforhold. Vi er meget glade for dette samarbejde. Esmée ser derfor frem til at arbejde sammen med Sudhir Power trin for trin i de kommende år for at opbygge et renere levemiljø i Indien. "For eksempel ved at hjælpe flere skoler med at omdanne deres pladser til sikre legeområder eller ved at forbedre situationen i de indiske gader lidt ved yderligere at implementere vores Lungs of the City-koncept. Forhåbentlig vil vi på længere sigt også se de første smogtårne rejse sig i indiske byer."

Joint venture er nøglen til succes for den flamske bioenergianlægsbygger Vyncke

I mange år var Indien et 'fly-over land' for Peter Vyncke, der sammen med sin bror Dieter driver den flamske familievirksomhed Vyncke. "Før min bror og jeg overtog roret, var jeg ansvarlig for Vynckes asiatiske afdeling i Kuala Lumpur, Malaysia. Vi fokuserede derefter udelukkende på Sydøst- og Nordasien, Indien, som vi ikke havde vores syn på. Indtil jeg pludselig mistede en vigtig ordre fra en eksisterende malaysisk kunde til en indisk konkurrent. Der var kun én rigtig strategi for det, at bekæmpe dem på deres eget græs."

CEO Peter Vyncke og hans søn Gilles under en traditionel 'first-fire' af et ForbesVyncke kraftværk

Et biomasseenergianlæg fra det belgisk-indiske joint venture ForbesVyncke

Peters oldefar, som den flamske administrerende direktør selv kan lide at beskrive det, kom på den geniale idé 100 år før Kyoto-traktaten om at omdanne kedler, der blev fyret med kul, til biomassekedler. "De første Vyncke-kedler blev fyret med affald fra hørindustrien, men nu kan de bruges i næsten alle sektorer. Vi kan omdanne alle former for restprodukter til energi, fra kakaoskaller til flis." Vynckes energianlæg sælger derfor godt i lande omkring ækvator, hvor store industrier producerer mere biologisk restaffald, såsom kaffe- eller palmeindustrien.

Det belgiske firma Vyncke har været aktiv i Asien i mere end 40 år, men vovede sig først ind på det indiske marked for ti år siden. "Fra 1996 til 2000 ledede jeg Vynckes Asien-afdeling fra Kuala Lumpur," siger Vynckes administrerende direktør. "Vi fokuserede primært på Kina og den sydøstlige del af kontinentet og endnu ikke på Indien. Indtil en af mine store malaysiske kunder pludselig bliver kapret foran mig af en konkurrent fra Indien. Det fik mig til at indse, at jeg var nødt til at dykke ned i landet. Ikke kun for at se, hvilke muligheder der var for os, men også for at gøre det svært for konkurrenten i vores eget terræn."

Joint venture med Forbes Marshall

Mens ideen om at starte i Indien begynder at boble hos Vynckeneers, får Vyncke et særligt besøg i Belgien. "Min far rejste over hele verden for Vyncke, og på en af disse ture endte han i Pune med det indiske firma Forbes Marshall. Han havde efterladt en besked i gæstebogen der. Til vores overraskelse stod en Forbes Marshall-medarbejder 25 år senere med en kopi af gæstebogsbudskabet i hånden pludselig på vores dørtrin. Det indiske firma har specialiseret sig i proceseffektivitet og energibesparelser for industrien og leder i øjeblikket efter en partner til at erobre biomassemarkedet i Indien. "De havde bare ikke den tekniske viden, og det var sådan, de endte hos os," siger Vyncke-direktøren. Vi havde straks et meget godt klik. Forbes Marshall drives af to brødre, og vi er også to brødre ved roret i Vyncke. Vi har den samme holdning til, hvordan vi driver forretning, erhvervslivet kan ikke undvære lidt sjov. Derudover supplerer vi hinanden perfekt med hensyn til viden: vi den tekniske viden, de kendskabet til det indiske marked."

Virksomhederne beslutter derfor officielt at oprette joint venturet ForbesVyncke i 2010. "Det har været den allerbedste måde for os at komme ind på det indiske marked. Vi kunne helt sikkert have håndteret det alene med vores erfaring, men så ville det have taget meget længere tid, før vi havde været i gang," forklarer den belgiske administrerende direktør. "Forbes Marshall påtog sig opgaven med at oprette virksomheden og fremlagde straks sine bedste folk. Som et resultat startede vi med en flyvende start. Inden for to år var vi allerede i alle hjørner af landet, og vi solgte kun til premium-kunder til omkring 20 til 30% højere pris end vores konkurrenter. Vi har nu en årlig omsætning på omkring 20 millioner euro."

Giv hinanden plads i samarbejdet

Peter råder alle virksomheder, der overvejer at starte i Indien, til at finde en god partner. "Når virksomheder siger, at de vil starte alene, spørger jeg altid: 'Er du meget sikker?'.  Indien er et land med 1,3 milliarder mennesker, og bureaukratiet er en labyrint." At indgå et partnerskab med en partner, der kender markedet og arbejdsvejen, fjerner mange opstartsproblemer. "Vores partner er ansvarlig for forretningsdriften i joint venturet, så alt fra salg og HR til jura ligger hos dem. Dette giver os mulighed for at koncentrere os om vores kerneforretning, produktets teknologi. Fordi vi begge fokuserer på vores styrker inden for joint venturet, kører virksomheden som et tog, siger Vyncke. "Hvis man vælger sådan en konstruktion, skal man ikke micromanage på sager, der ligger uden for ens opgaver. Giv den anden person plads og selvtillid til at udfylde de rammer, I udarbejder sammen, som I finder passende. Ingen i Indien venter på, at et vestligt selskab kommer og fortæller dem, hvad de skal gøre som en slags kolonialist."

'Sælg det ikke som grønt, men for pengene'

Ifølge Peter gælder rådet om ikke at være bedrevidende som udenlandsk virksomhed i Indien også for det produkt, du markedsfører. "Tag for eksempel vores produkt, som bruges af virksomheder i Europa til den højere moral. Nemlig fordi det erstatter fossile brændstoffer og er CO2-neutralt. Men i Indien er det slet ikke motivet. Der hjælper det virksomhederne enormt meget i omkostningerne, at kunne lave energi fra de restprodukter, de har tilovers." Biomasse er meget billigere end olie eller gas i et land som Indien. Indien er derfor et af de få lande i verden, hvor mere end 70% af befolkningen er afhængig af biomasse til sit energibehov. "Så man skal ikke markedsføre sådan et produkt med en krigerisk tone, for det er bedre for miljøet. For Indien er det en billigere løsning til landets energibehov. Sælg det ikke som grønt, men for pengene."

ForbesVyncke har fået sine biomasseenergianlæg fra Vyncke tilpasset behovene på det lokale indiske marked. "Standarden i Indien er stadig anderledes, selv hos de internationale virksomheder, vi arbejder med," forklarer peter. "I Europa er operationen fuldt automatiseret, i Indien er folk ikke villige til at betale ekstra penge for det. Lønomkostningerne er stadig lavere end de omkostninger, de skulle investere i en fuldautomatisk installation. Som virksomhed er man nødt til at tage højde for det og ikke se ned på det." Den administrerende direktør råder derfor alle nystartede virksomheder i Indien til ikke at starte med for store forventninger og strategier. "Det tager tid at vokse på det indiske marked. Hold dig tæt på dig selv, dit produkt og find en god partner! Vi har virkelig den bedste partner i verden. Gennem det samarbejde har vi nu forladt det indiske firma, som vækkede mig for 20 år siden ved at kapre min malaysiske kunde, langt bag os."