Forskelle i måden at drive forretning mellem indiske stater på

Indien er næsten samme størrelse som EU, og der bor mere end dobbelt så mange mennesker der. Det er derfor ikke underligt, at der er store forskelle mellem de forskellige indiske stater i sprog, demografi, politik og økonomisk vækst. For en vellykket start i Indien er det derfor vigtigt at tage højde for disse forskelle, når man laver en forretningsplan. Fordi det, der virker i Gujarat, ikke automatisk virker i Vestbengalen.

Billede via Harvard Business Review

De regionale forskelle mellem indiske stater

Hvis en europæisk virksomhed skal have succes i Indien, skal man være opmærksom på de store regionale forskelle i landet. Indien er et fragmenteret marked med store, og ofte undervurderede, regionale forskelle i sprog, kultur, infrastruktur og velstand, som alle påvirker den regionale forretningskultur.

Indiske delstater kan derfor bedre sammenlignes med individuelle lande end med f.eks. de hollandske provinser. Indiens mest folkerige delstat, Uttar Pradesh, har faktisk lige så mange indbyggere som Brasilien, og den sydlige delstat Tamil Nadu har en økonomi, der er lige så stor som Ungarns. 

Der er også store demografiske forskelle mellem de indiske stater. For eksempel er det sydlige Indien ældre, har flere penge til forbrug og er bedre uddannet end resten af landet. Nordindien er derimod yngre og relativt fattig.

Nordinderne taler hovedsageligt hindi, mens sydinderne foretrækker at kommunikere på engelsk eller på deres regionale sprog, såsom kannada eller malayalam. Den tyske grossist METRO, bedre kendt som Makro i Holland, fandt efter deres lancering i Indien ud af, at der er store forskelle mellem de dagligvarer, som kunderne i en bestemt region lægger i deres indkøbskurv, og tilpassede deres sortiment derefter ved at tilføje flere lokale produkter. Logisk nok, for finner har også andre præferencer end spaniere.

"METRO fandt ud af, at der er store forskelle mellem de dagligvarer, som kunder i forskellige regioner i Indien lægger i deres indkøbsvogne." ”

— Mark Alexander Friedrich, chef for internationale anliggender for METRO

Opret ikke en forretningsplan for hele Indien

For at få en succesfuld start i Indien er en grundig markedsundersøgelse et must. Regionale forskelle er ikke kun forhindringer, men kan også være til din fordel, afhængigt af din sektor og dit produkt.

De sydvestlige stater, såsom Maharashtra og Karnataka, er en velegnet base for tekniske sektorer som bilindustrien, ingeniørvirksomhed samt outsourcing af IT- og forsknings- og udviklingsteams.

Nordlige stater som Punjab og Haryana, blandt andre, har blomstrende landbrugssektorer, hvilket skaber muligheder for fødevareforarbejdning og vedvarende energisektorer.

At starte i de rigtige regioner er også afgørende for at sælge dit produkt i Indien. Europæiske produkter falder næsten altid i det højeste markedssegment i Indien, så det er smart at starte i de regioner, hvor folk har tilstrækkelig indkomst, og hvor der er reel efterspørgsel efter et mere eksklusivt, dyrt produkt.

"At betragte Indien som ét land ved kun at vælge én distributør eller partner er en af de mest almindelige fejl, europæiske virksomheder begår i Indien," siger Klaus Maier, CEO for Maier + Vidorno, IndiaConnecteds partner i Indien.

"I Europa ville du heller ikke bede en italiensk distributør om at etablere dit netværk i Norge. En indisk partner eller distributør, der opererer i en bestemt stat, har kun et godt netværk der og vil ikke have succes med at udvide salget til andre stater. De, der tager Indien alvorligt, starter derfor med omkring fire dedikerede, lokale ledere eller distributører, der forstår dit produkt og det regionale marked godt. Med dem kan markedet kortlægges og logistiknetværket etableres, hvilket er en af de største udfordringer for internationale virksomheder i Indien. På den måde kan det indiske marked erobres trin for trin med succes." 

Succesfuldt salg i Indien med den rigtige strategi

For alle, der ønsker at erobre det indiske marked, har IndiaConnected sammensat en særlig guide, hvor vi giver dig indsigt i de skridt, der skal tages for at lancere og øge dit salg i Indien med succes.

Fra forberedelse af din første eksportforsendelse til Indien til etablering af en solid eftersalgsservice - vi guider og rådgiver dig på hele din rejse til Indien.

Den indiske sundhedssektor tilbyder europæiske virksomheder store muligheder, men du kan kun gribe dem med den rigtige strategi.

Den britiske producent af medicinsk udstyr, Biocomposites, flyttede til Indien for tolv år siden. Det tog fem år for virksomheden at bryde lige i Indien. Det lyder langt, men det er meget umagen værd, siger Sumit Basu, direktør for Biocomposites India. "Den indiske sundhedssektor er en af de største i verden og har et enormt potentiale. Hvis du ikke investerer der, går du glip af mærket."

Biokompositter udvikler implantater fremstillet af kroppens egne komponenter, såsom calcium, som kan bruges til knoglebrud, rygkirurgi og alvorlige skader. De produkter, som virksomheden udvikler, er meget innovative og falder derfor ind i en højere prisklasse. Ikke desto mindre besluttede Biocomposites i 2010, at det ønskede at bringe sine produkter til Indien. 

Biokompositter så allerede det enorme potentiale i den indiske sundhedssektor på det tidspunkt, men var samtidig opmærksomme på de mulige forhindringer, der skulle overvindes for at få succes i landet. Basu: "Biocomposites besluttede fra starten at arbejde med en lokal medarbejder, der havde en god forståelse af indisk forretningskultur og kendte ind og ud af sektoren. Og den medarbejder, det var mig."

Test af det indiske marked med et forbindelseskontor

Basu starter det indiske eventyr af Biocomposites med en markedsundersøgelse for at bestemme, hvilke specifikke steder virksomheden vil fokusere på. "Jeg ser mange europæiske virksomheder, der ikke er klar over, hvor stort og mangfoldigt Indien er. Man kan simpelthen ikke nærme sig landet som ét stort marked," forklarer Basu. "På det tidspunkt besluttede vi at fokusere på de større byer Delhi, Chennai og Mumbai, fordi der var muligheder for os innovative og derfor dyrere produkter."

For yderligere at teste markedet og etablere en solid infrastruktur åbner Biocomposites derefter et forbindelseskontor i Indien. "Et forbindelseskontor var det bedste valg for os i den indledende fase, fordi vi virkelig ønskede at tage os tid til at fremvise vores produkter," siger Basu. "Men interessen blandt kirurgerne voksede meget hurtigt, og et forbindelseskontor har selvfølgelig restriktioner, fordi man ikke må påtage sig salgsaktiviteter. Vores løsning på dette var at importere og sælge produkterne gennem distributører og yde så meget support som muligt fra forbindelseskontoret, samtidig med at vi udvidede vores aktiviteter til nye lokationer."

Langsigtet strategi

Ifølge Basu virker opførelsen af et forbindelseskontor og salg gennem distributører besværligt, men det gav Biocomposites plads til at imødegå de udfordringer, som alle europæiske virksomheder i Indien står over for i opstartsfasen. "I medi sektoren for medicinsk udstyr skal produkterne selvfølgelig inspiceres, før de kan markedsføres. I Indien er der strenge regler for dette," siger Basu. "Vores langsigtede strategi gav os plads til at gennemgå sådanne processer uden pres. I Indien er det ikke svært for europæiske producenter at få deres produkter godkendt, men det tager i gennemsnit tid om året."

Ifølge Basu har den langsigtede strategi også sikret, at virksomheden kunne positionere sig godt i markedet. "Det indiske marked er super prisfølsomt, så vi vidste, at vi var nødt til at markedsføre vores produkt til en lavere pris i første omgang for at sikre, at lægerne ville stifte bekendtskab med det," forklarer direktøren. "Det viste sig at være den rigtige strategi. Vi gik virkelig langt under vores europæiske priser i begyndelsen og tættere på indiske priser. Over tid, da efterspørgslen efter vores produkt begyndte at vokse, begyndte vi langsomt at øge prisen trin for trin. For eksempel tog det os fem år at bryde lige, men vi behøvede aldrig at justere vores produkt. Og det har resulteret i, at vi virkelig har formået at sikre en solid position på markedet."

Potentialet i den indiske sundhedssektor

Basu har store forventninger til, hvad der venter forude for Biocomposites i de kommende år. "Den indiske sundhedssektor er en af de hurtigst voksende sektorer i landet med en CAGR på 22%, hvilket giver interessante muligheder for europæiske virksomheder," siger Basu. "Sundhedssektoren vokser utrolig hurtigt på mange fronter. Ikke alene vokser den indiske befolkning yderligere, og der er en aldrende befolkning, hvilket har øget efterspørgslen efter pleje, i Indien vokser efterspørgslen efter pleje af bedre kvalitet også. En af grundene til dette er de sundhedsforsikringsmuligheder, som regeringen tilbyder. Flere indere er nu forsikret og drager fordel af det, hvilket betyder, at markedet udvikler sig hurtigt. For eksempel ser du, at hospitalerne moderniserer for at imødekomme den højere efterspørgsel. Jeg ser robotisering, stigningen i nye behandlingsformer og også en stigende efterspørgsel efter personligt medicinsk udstyr. Mulighederne er enorme."

Basu råder derfor europæiske virksomheder i sektoren til at sprede deres vinger til Indien. "Du finder ikke et så stort og hurtigt voksende marked andre steder. Du kan ikke nå den lydstyrke andre steder. Så tag dig god tid, bestem din strategi og udnyt de muligheder, som dette marked har at tilbyde dig."

Spekulerer du på, hvilke muligheder der er for din virksomhed i den indiske sundhedssektor? Du kan finde en indsigtsfuld oversigt over vækstmulighederne på vores sektorside:

Dr. Oetker begik den klassiske fejl: "Vi bragte vores europæiske succesfulde produkter til Indien uden at vide, om der var et marked"

I 2007 tager den tyske Dr. Oetker, kendt for sine frosne pizzaer og kagemix, skridtet til det indiske marked. På trods af at en første test med hjemmebagningsprodukter ser ud til at fungere godt, viser det sig snart, at deres succesrige produkter slet ikke fanger i Indien. Dr. Oetker står over for et vanskeligt dilemma: Forlad Indien eller genopfind sig selv.

"Starten på Dr. Oetker i Indien gik bestemt ikke glat," siger Oliver Mirza, der har været administrerende direktør for Dr. Oetker i Indien i mere end tolv år. "Ideen var at bringe vores bedst sælgende produkter – frosne pizzaer, desserter og bagværk – til Indien med en importør. For at sikre, at der også var en efterspørgsel efter disse produkter, gjorde vi, som vi gør over hele verden, en produkttest. Vi gav 250 husstande to kasser kagemix, en hytteosttærte og en traditionel, tysk Schwarzwälder Kirschtorte og spurgte, om de ville teste den derhjemme. Under opfølgningen var alle 250 deltagere meget begejstrede for vores produkt, og vi troede, at vi havde en formel for succes. Men vi fandt først ud af senere, at ingen af deltagerne havde kunnet købe hytteost eller flødeost til at lave kagerne, fordi dette ikke blev solgt i Indien. Også kun en håndfuld havde en ovn i huset. Hvorvidt og hvordan de var i stand til at teste produktet er stadig et mysterium, men de gav det alle en ti."

Et specifikt produkt rettet mod den indiske forbruger

Det var ikke kun kageblandingerne, der ramte ved siden af i Indien. "Vi var for tidligt ude med alle vores europæiske produkter. Der var endnu ikke noget marked for frossen pizza, heller ikke i de store byer som Mumbai, og folk forstod ikke ideen om et blandingsprodukt endnu,« siger Mirza. "For eksempel er vores vaniljemilkshakeblanding et af vores mest populære produkter i Europa, men i Indien blev den ikke solgt for en meter. Jeg troede, at det til dels skyldtes, at der ikke var nogen rigtig vanilje i den. Så vi besluttede at tilføje det. Det fik salget af produktet til at falde yderligere, fordi man mente, at der var støv i blandingen." Dr. Oetker havde nu to muligheder: enten lære forbrugeren at bruge produkterne og håbe, at dette vil øge populariteten eller kaste strategien ud og prøve noget nyt.  

Det blev mulighed to. "Vi begyndte at lede efter et opkøb inden for comfort food-sektoren, og i 2008 endte vi med Fun Foods, en lille producent af mayonnaise og pizzapåfyldninger. Med dem lærte vi langsomt den indiske forbruger at kende, og vi så virkelig, at vi var nødt til at smide alle de erfaringer, vi hidtil havde lært i Europa, overbord. "De gælder simpelthen ikke for Indien, fordi markedet her er så unikt," siger mirza. "Heldigvis er Dr. Oetker en decentraliseret organisation, der fremmer iværksætterfrihed i de lande, hvor den opererer. Dette gjorde det muligt for os at være kreative og dykke ned i en ny sektor, saucer, som vi kunne reagere på den indiske forbrugers præferencer og efterspørgsel.

Dr. Oetkers Indien-strategi

Før den indiske sauceproducent Fun Foods blev en del af Dr. Oetker, omsatte det indiske selskab for omkring 1,5 millioner euro. I 2020, tolv år senere, er omsætningen næsten tredoblet til omkring 4 millioner euro. "For at opnå dette fokuserede vi på to vigtige ting: nye produkter, der udfylder et hul i markedet, og den smarte udvidelse af vores distribution," forklarer mirza. "Fun Foods, da vi købte det, specialiserede sig i mayonnaise. I 2008 var dette stadig et meget lille marked med en værdi på en halv million euro. Fun Foods solgte to mayos, en med æg og en uden. I Indien er næsten 40 procent af befolkningen vegetar, og i modsætning til Europa betyder det, at de heller ikke spiser æg. Men mayoen uden æg var ikke nødvendigvis egnet til vegetarer, fordi den blev lavet på samme fabrik som den normale mayo og derfor kunne indeholde spor af æg. Så vi besluttede at oprette en særlig veggie mayonnaise linje, og det fangede straks. Det beviser endnu en gang, at uden kendskab til den indiske forbruger er det svært at komme med et succesfuldt produkt til dette marked."

"Det er vanskeligt at identificere egnede forretninger i Indien." ”

— Oliver Mirza, administrerende direktør Dr. Oetker Indien

Efter at have fundet det rigtige produkt er det næste spørgsmål: Hvordan når du forbrugeren? "Med hensyn til distribution er der to strategier, der ofte anvendes," siger Mirza. "Du har store virksomheder, som en Britannia eller en Nestlé, der er forpligtet til massedistribution og har deres produkter i omkring halvdelen af alle butikker, omkring fem millioner, i Indien. Derudover har du importører, der fokuserer på nichedistribution og fokuserer på omkring 5.000 salgssteder. Med Dr. Oetker besluttede vi at sidde imellem og blive massedistributør inden for vores egen niche. Vi er placeret i omkring 100.000 butikker i Indien og har sammen med vores salgsteam udviklet en benchmarkstrategi for at afgøre, hvilke salgssteder der matcher vores produkter med hensyn til kundekreds. Vores regel er, at hvis de kan sælge Nutella, er der et marked for vores produkter. At finde disse placeringer er en reel udfordring i Indien, fordi der ikke er noget datasæt tilgængeligt om de mulige salgssteder, hvor du kan tilbyde dit produkt. Så du har brug for et salgsteam, der selv kan oprette en database og kender markedet godt nok til at identificere nye mulige salgssteder."

Mulighederne for europæiske luksusprodukter i Indien

Allerede før pandemien var produkter, der gør madlavning lettere og hurtigere og klar til at spise mad, stigende, ved Mirza. "Men nedlukningerne har accelereret denne udvikling. Dette er interessant for vestlige producenter, fordi vores dyrere produkter ofte passer godt til dette segment. Men det er også udfordrende at reagere hurtigt på disse tendenser. Dr. Oetker India arbejder tæt sammen med store fastfoodkæder som Pizza Hut og Domino's Pizza. Dette lyder måske skørt for europæere, men i Indien er det normalt at lægge sauce på din pizza, som mayonnaise. Ved at arbejde sammen med andre store aktører opdager man sådanne muligheder for sit produkt, og man kan lære af hinanden, når det kommer til trends, der er under udvikling." 

Pandemien forårsagede også et e-handelsboom i Indien. "Fra dagligvarer til bestilling af færdigretter foretrækker den indiske forbruger nu at få alt leveret til deres hjem. Og det var også et vigtigt vendepunkt for Dr. Oetker. "Virksomheder skal være lige så digitalt kyndige i Indien, som de er i Europa. Hos Dr. Oetker har vi for eksempel åbnet vores egen online butik for at betjene kunden så godt som muligt. Især i metropolerne ser man virkelig en rivende udvikling på dette område, så som europæisk virksomhed skal man ikke tro, at man har tid til at starte den digitale afdeling af sin virksomhed op i Indien. Kunden vil have det nu, så vi som virksomheder er nødt til at følge med."